스타 호텔 리넨 용품의 원스톱 구매를 위한 전문 공급업체입니다.
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스타 호텔 리넨 용품의 원스톱 구매를 위한 전문 공급업체입니다.
수익 관리 및 마케팅학과
첫째, 전염병 동안 호텔은 자체 조건, 직원 배치 및 지리적 위치와 같은 기존 요소를 기반으로 시설을 만들어야 합니다. 주에서 요구하거나 지방 정부에서 요청하지 않는 한 호텔은 비용을 낮게 유지하려고 노력해야 합니다.
"적시에"——호텔 예산과 수익 예측에 계속 주의를 기울이고 전염병 상황에 따라 시기적절한 과학적 조정을 해야 합니다. 동시에 데이터 분석을 기반으로 시장과 우리 자신의 성과 추세를 과학적으로 예측해야 합니다. 그렇지 않습니다. 맹목적으로 비관적이지만 또한 단기, 중기 및 장기 판매 전략 조정에서 현실적입니다.
회사에서 자동화된 예측 방법을 사용하든 수동 작업을 사용하든 예측은 가격 예방 및 제어의 기초일 뿐만 아니라 직원 조정과 같은 중요한 결정을 내리기 때문에 현재로서는 특히 중요합니다. 특별 기간 동안의 운영 및 현금 흐름 기본 사항. 오늘날의 호텔 관리는 점점 더 정확하고 정확해지고 있으며 가장 기본적인 수익 관리 예측도 시장의 다양한 부문, 심지어 다양한 유형의 객실과 채널로 침몰하고 있습니다.
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"올바른 채널"——발병 기간 동안 채널 홍보 및 판매 작업을 유지합니다. 정부, 커뮤니티, 업계 협회 등의 요청에 적극적으로 대응하고 외부적으로 긍정적인 대중 이미지를 만듭니다. 예를 들어 "현재 전염병 상황, 사업에 대한 큰 사랑' 또는 '고객에 대한 배려와 직원에 대한 배려' 등 자신의 긍정적인 광고 활동에 적극 나서고 있다.
전염병 회복 기간 동안 홍보의 초점은 호텔의 위생 환경, 건강한 식생활, 라이프 스타일 등으로 이동할 수 있으며 인도주의적 배려, 안전한 여행 및 안전한 숙박과 같은 요소도 홍보에 통합하여 소비자를 만족시킬 수 있습니다. 우울한 사람 자유, 여행, 몇 개월 후 건강에 대한 갈망.
홍보 채널도 최대한 다양할 수 있습니다. 공식 웹사이트, 공개 WeChat 계정, 페이스북, 유튜브 및 기타 소셜 미디어를 보급 채널로 사용할 수 있습니다. 이때 채널 관리는 일상과 다를 수 있습니다. 매일 다른 채널로 객실을 예약하는 고객은 없지만 각 채널을 잘 활용하여 호텔 브랜드의 위치를 파악하고 기본 정보를 전달하는 것이 호텔의 중요한 관심사가 되었습니다.
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"올바른 고객"——소스 소비자 조사에 중점을 둡니다. 이처럼 중요한 시기에 아직 영업을 하지 않는 많은 호텔에서 마케팅 부서도 일시적으로 폐쇄되었으며 더 많은 직원이 고객 운영에 전념하고 있습니다. 현재 최고 수준의 마케팅 팀으로서 귀하는 보안 기간이 도래한 후 산업 동향, 시장 세분화 및 고객 초상화에 대한 구체적인 분석 및 예측을 원할 수 있습니다.
예를 들어, 전염병이 끝난 후, 특히 전염병의 영향이 덜한 지역과 도시 주변에서 고주파 전력 소비가 가장 먼저 시작될 수 있습니다. 개별 고객은 대규모 회의보다 빠를 것입니다. 마케팅 책임자는 고객의 미래 초상화를 예측할 수 있습니다. 사스 이후 1970년대 이후의 세대가 호텔소비자의 주류가 되었고, 1980년대 이후 세대가 그 뒤를 이었다. 이 전염병 이후 소비자는 90년대 이후 세대가 될 것입니다. 그들의 라이프스타일, 집중, 취미, 소비자 관점은 우리가 이해하고 준비해야 하는 핵심 포인트가 될 것입니다.
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"적합한 제품" 빙하기 및 회복기 모두에서 고객 소스 및 수익원의 구조를 풍부하게 하고 사업 아이디어를 확장하며 위험 감수 능력을 향상시키는 데 주의를 기울여야 합니다. 객실 수준에서 회복 기간 이후의 시장 세분화는 호텔은 경쟁 우위를 확보하기 위해 고객 소스 구조와 시장 세분화를 가능한 한 많이 예상하고 풍부하게 하며 고객 소스의 가장 중요한 부분을 적시에 판단하고 고정해야 합니다.
총 수익 측면에서 채택할 전략은 호텔을 기반으로 하지만 호텔이 호텔보다 높기 때문에 호텔에 국한되지 않습니다. 위생, 품질 관리, 서비스, 비즈니스 표준 등 자체 장점을 최대한 활용하고 본업에서 잘하면서 다양한 호텔 제품을 개발하십시오.
"합리적인 가격"—— 경쟁 팀과 시장 변화에 주목하십시오. 이것은 자신의 가격 조정뿐만 아니라 전염병 동안 경쟁 그룹 호텔의 비즈니스 상황과 중단 여부에 집중하기위한 것입니다. 여건이 허락한다면, 이 기간 동안 범위를 확장하고 시장 제안을 이해하기 위해 도시의 같은 유형(별) 호텔의 전반적인 비즈니스 상황에 주의를 기울일 수 있습니다.채널에서 객실 유형 스위치와 수량을 엄격하게 확인하십시오. 방의 가격과 수량을 적시에 효율적으로 확인하고 복구 기간이 도래하면 다양한 채널로 정확하게 공개합니다.
전염병 기간 동안 우리는 가능한 한 세 끼의 식사가 포함된 제품을 디자인하고 약간 더 긴 체류를 위한 패키지를 만드는 것과 같이 판매하는 서비스에 적절한 조정을 고려할 수 있습니다. 기숙사나 가정환경에서 숙박이 어려운 손님을 위해 '14일 1인용 정숙' 서비스를 기획)
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음식 및 음료
전염병에 더 잘 대처하기 위해 호텔은 전통적인 식사-점심 모델에서 룸-투-룸 모델로 전환해야 합니다. 각 호텔 레스토랑은 호텔 투숙객과 외부 투숙객이 선택하여 구매할 수 있는 음식 구입 비용을 기준으로 점심과 저녁 식사에 대해 2~3가지 가격을 책정해야 합니다.
호텔에 스낵 가게나 포장된 식료품점이 있는 경우 가벼운 식사 패키지, 도시락 및 매장 안팎에서 고르고 구매할 수 있는 반제품도 제공할 수 있습니다. 성숙하고 신뢰할 수 있는 물류 및 유통 회사와의 협력을 통해 식품 유통 서비스, 특히 "비접촉식" 유통은 빙하 시대와 미래에 큰 수요가 있어 호텔 레스토랑의 수익을 높일 수 있습니다.
일부 호텔 그룹은 케이터링 서비스를 시작했습니다. 호텔의 인적 자원과 원자재 및 가공 능력을 충분히 활용하여 특수한 조건의 시민을 지원할 뿐만 아니라 호텔의 수입을 증가시킵니다.
고객 행동의 변화에 주의: 전염병은 또한 사람들의 식습관과 취향에 큰 영향을 미칠 것입니다. 전염병이 끝나면 사람들은 자발적으로 영양 위생, 영양 균형 및 건강 개념에 더 많은 관심을 기울일 것입니다. 게임에 대한 관심이 크게 감소합니다. 메뉴 및 프로모션의 기획 및 구성을 사전에 호텔에 제안합니다.
전염병 기간 동안 손님은 식당에 가더라도 방에서 식사를 해야 하며 식사로 나뉩니다. 이것은 식당 테이블의 미래 레이아웃과 식당 공간의 미래 디자인 및 바닥 성능 관리에 장기적인 영향을 미칠 수 있습니다. 앞서 언급한 호텔 케이터링 서비스는 전염병 종식 후 소비 습관의 발전과 브랜드 인지도에 따라 미래 호텔 수익 증가 포인트가 될 수 있습니다.
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회의 및 리셉션
이 전염병으로 회의 호텔은 심각한 영향을 받았으며 대규모 회의, 대규모 국내 회의 또는 대규모 국제 회의의 경우 복구 기간이 다른 시장 부문보다 더 길 것으로 예상됩니다.
그러나 호텔의 이 부분은 볼륨이 크고 비교적 단일화된 고객 소스, MICE에 대한 의존도가 높으며 운영 및 인건비가 높으며 주방 장비와 리셉션 공간이 많습니다. 전염병의 빙하기와 미래의 회복 기간 동안 대규모 회의 및 결혼식 피로연을 개최할 가능성이 상대적으로 낮기 때문에 이러한 호텔은 역경에 직면하여 탈출구를 찾아야 한다고 제안합니다.
예를 들어, 기존 주방 및 케이터링 장비, 직원 및 기타 자원을 사용하여 케이터링 용품 없이 이웃 회사, 사무실 건물, 호텔, 공장 및 거주자에게 음식 배달 서비스를 제공하고 반제품 판매까지 제공하여 인기를 높입니다. 평판 축적, 수입원 개선, 기존 자원과 혜택을 최대한 활용하고 현금 흐름과 현금 부족을 어느 정도 완화합니다.
전염병 기간 동안 연회 마케팅은 기본적으로 다양한 시장 부문에서 정체되고 차단되었습니다. 전염병 회복 기간 동안 호텔은 자체 조건과 능력에 따라 연회 서비스를 시도 할 수 있습니다.
또한, 이 전염병 이후에는 사람들의 생활 방식과 식습관이 미래에 바뀔 수 있습니다. 앞으로 회복이 된 후, 손님들은 또한 얼마나 집중적인 모임과 식사가 될 것인지에 대한 걱정을 하게 될 것입니다. 호텔은 서부 방식을 지원하는 것을 고려해야 합니다.
나누는.
대규모 회의 및 결혼식에서 "방문자 1인분" 방식을 사용하면 바이러스의 확산을 막을 수 있을 뿐만 아니라 식단의 균형을 맞추고 낭비를 줄이며 서로의 음식을 먹는 사회적 창피함을 피할 수 있습니다. 시간, 건강하고 새로운 식사 방법을 홍보합니다. 물론 이 사업이 야기할 수 있는 인적 자원의 증가와 다양한 비용은 호텔의 세심한 회계처리가 필요하다.
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조작부
전염병 기간 동안 수익 관리자는 호텔의 일일 점유율 예측을 항상 업데이트하고 운영 부서에 제공하여 각 부서에서 직원을 합리적으로 배치할 수 있도록 했습니다. 수익관리 직원이 프론트 데스크 및 청소부서와 연락을 유지하고 객실 사용을 합리적으로 조정하여 호텔이 에너지를 제어하고 층별 또는 면적당 에너지를 절약할 수 있도록 합니다.
또한 이 전염병 동안 중앙 에어컨보다 분할 에어컨, 비접촉 배송 및 비접촉 서비스(예: 자동 체크인, 체크아웃, 로봇 배송 등)와 같이 이전에 알려지지 않은 장점을 강조한 몇 가지 순간이 있었습니다. )
전염병이 끝난 후 한동안 더 건강한 환경과 위생 조건에 대한 사람들의 요구가 계속 높을 것이므로 앞으로 호텔은 다음과 같은 목소리에 따라 더 건강한 아이디어로 서비스 세부 사항을 도입해야합니다. 손 소독제, 신선한 공기 시스템, 실내 공기질 모니터, 수면의 질을 향상시키는 고품질 침구, 폐에 영양을 공급하고 영양을 공급하는 유기농 식품 제공, 버스 환경을 청소 및 소독하여 고객 및 서비스 품질 향상.
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인사부
노동력을 안정시키고 직원들의 단결력을 강화하여 어려움을 함께 극복한다. 이 기간을 활용하여 호텔의 사내 비즈니스 및 지식과 기술에 대한 온라인 교육을 실시하고 사내 기술을 열심히 연습하고 모든 직원의 서비스 능력과 수준을 위에서 아래로 향상시킵니다. 경영진은 운영에서 판매에 이르기까지 다양한 절차를 적극적으로 해결하고 미비점을 통제 및 보완하며 시장 재개 후 전반적인 서비스 수준 향상을 위해 사전에 준비합니다.
전염병이 발생하는 동안 직원 참여와 다른 직책의 인적 자원의 차이를 고려하여 인사부는 직무 순환에서 상호 지원 모델을 지원할 수 있습니다. 업무량이 상대적으로 적은 다른 부서는 지원을 위해 직원의 위치로 이동할 수 있습니다.
위기의 순간에는 좋은 홍보, 합리적인 준비, 스트레스 관리를 통해 사람의 마음을 하나로 모아 서비스를 제공하는 인적 자원이 더욱 필요합니다.
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금융 서비스
모든 실행 계획은 특정 위기 이전 기반을 기반으로 하며 이 중요한 기반은 "예측"입니다. 비용 예측은 에너지, 노동 및 이러한 모든 불필요한 비용에 초점을 맞춘 다음 이러한 비용을 제어하여 비용을 최소화하므로 부서 간의 하향식 협업이 필요합니다.
직원의 경우 에너지와 직원을 최소한으로 유지하기 위해 청소 시간과 초과 근무를 주선하십시오. 특히 이번 달과 다음 3개월 동안의 예측과 현금 흐름에 집중하십시오.
"목 졸림"을 통한 현금 흐름 유지 및 호텔 운영 유지: 금융 위기와 주요 비상 사태에 직면하여 대부분의 중소기업은 수입원이 없기 때문에 더 이상 현금 흐름을 유지할 수 없습니다. 호텔 관리 팀과 재무 부서는 다음과 같은 방법을 고려할 수 있습니다.
1. 에너지 절약은 항상 호텔이 "가스"를 사용하는 중요한 수단입니다. 수익 부서에서 공유하는 수익 예측에 따라 객실 사용 및 에너지 소비가 사전에 조정됩니다. 객실 이용률이 현저히 떨어지는 경우, 층별 또는 면적별로 에너지 관리 및 제어를 수행하여 불필요한 에너지 소비를 줄일 수 있습니다.
2. 재무부는 호텔 또는 그룹이 구매한 공급업체와 협상하여 적절하게 회수 기간을 연장하거나 비용 비율을 일시적으로 낮춥니다.
3. 임대료 경감 및 관리 비용 절감을 위해 노력하십시오.
4. 기업대출 금리 인하 정책에 따라 적립금을 호텔 운영 유지를 위한 호텔의 일일 식비 구매에 사용합니다.
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