Dans le contexte épidémique actuel, que doivent faire les services hôteliers ?

Département de la gestion des revenus et du marketing

Tout d'abord, pendant l'épidémie, les hôtels devront adapter leurs aménagements en fonction de leurs spécificités, de leurs effectifs et de leur situation géographique. Sauf obligation légale ou demande des autorités locales, ils devront s'efforcer de limiter leurs dépenses.

« Au moment opportun » — Nous devons continuer à suivre de près les budgets et les prévisions de revenus des hôtels et procéder à des ajustements scientifiques opportuns en fonction de l'évolution de la situation épidémique. Parallèlement, nous devons également anticiper scientifiquement les tendances du marché et de nos propres performances en nous appuyant sur l'analyse des données. Il ne s'agit pas d'être aveuglément pessimiste, mais aussi d'adopter une approche réaliste quant aux ajustements à court, moyen et long terme de notre stratégie commerciale.

Que votre entreprise utilise des méthodes de prévision automatisées ou manuelles, la prévision est particulièrement importante actuellement, car elle constitue non seulement le fondement de la prévention et du contrôle des prix, mais elle permet également de prendre des décisions importantes, telles que l'ajustement des effectifs, des opérations et des flux de trésorerie lors de périodes exceptionnelles. La gestion hôtelière actuelle est de plus en plus précise et les prévisions de gestion des revenus, même les plus élémentaires, s'étendent à différents segments de marché, voire à différents types de chambres et de canaux.

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« Le bon canal » — Maintenez la promotion et les ventes par canal pendant la période d'épidémie. Répondez activement aux appels du gouvernement, de la communauté, des associations professionnelles, etc., et créez une image publique positive : par exemple, en mettant l'accent sur « la situation épidémique actuelle, notre engagement envers notre activité » ou sur « notre souci du client et de nos employés », et déployez des efforts importants en matière de communication.

Durant la période de reprise post-épidémique, la publicité pourrait se concentrer sur l'hygiène de l'environnement hôtelier, l'alimentation saine, le mode de vie, etc., et des éléments tels que l'aide humanitaire, la sécurité des voyages et des hébergements pourront également être intégrés à la publicité afin de satisfaire les consommateurs qui, après plusieurs mois de dépression, aspirent à la liberté, aux voyages et à la santé.

Les canaux de publicité peuvent être aussi diversifiés que possible : site web officiel, compte WeChat public, Facebook, YouTube et autres réseaux sociaux peuvent servir de supports de diffusion. La gestion de ces canaux peut varier d'un jour à l'autre. Bien qu'aucun client ne réserve systématiquement ses chambres sur différents canaux chaque jour, l'utilisation optimale de chacun d'eux pour renforcer la notoriété de l'hôtel et diffuser les informations essentielles est devenue une priorité pour l'établissement.

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« Le bon client » — Concentrez-vous sur l'étude des consommateurs. En cette période critique, de nombreux hôtels encore ouverts ont temporairement fermé leurs services marketing, et une plus grande partie de leur personnel est mobilisée pour le service client. Dès maintenant, en tant qu'équipe marketing performante, il serait judicieux d'effectuer une analyse et des prévisions précises sur les tendances du secteur, la segmentation du marché et le profil des clients une fois la situation stabilisée.

Par exemple, après la fin de l'épidémie, la consommation d'électricité à haute fréquence, notamment dans les zones moins touchées et autour des villes, pourrait être la première à redémarrer ; les particuliers reprendront avant les grands congrès. Le responsable marketing peut ainsi anticiper les futurs profils des consommateurs. Après le SRAS, la génération née après 1970 est devenue la principale clientèle hôtelière, suivie par celle née après 1980. Après cette épidémie, ce sera la génération née après 1990 qui dominera le marché. Leurs modes de vie, leurs centres d'intérêt, leurs loisirs et leurs attentes en matière de consommation seront des éléments clés qu'il nous faudra comprendre et anticiper.

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Tant pendant la période de ralentissement économique que pendant la reprise, il est essentiel de veiller à diversifier les sources de clientèle et les flux de revenus, à développer de nouvelles idées commerciales et à renforcer la prise de risque. Au niveau des chambres, la segmentation du marché devrait connaître des changements importants après la reprise. Les hôtels doivent anticiper et diversifier au maximum leurs sources de clientèle et leur segmentation, et identifier et fidéliser rapidement les clients les plus précieux afin de conserver un avantage concurrentiel.

En termes de chiffre d'affaires total, la stratégie à adopter repose sur les hôtels, sans toutefois s'y limiter, car ces derniers présentent des atouts supérieurs. Il convient de tirer pleinement parti de ses propres avantages, tels que l'hygiène, le contrôle qualité, le service et les normes commerciales, et de développer une offre hôtelière diversifiée tout en assurant la performance de l'activité principale.

Prix ​​raisonnable — Surveillez la concurrence et l’évolution du marché. Il ne s’agit pas seulement d’ajuster vos prix, mais aussi d’analyser la situation des hôtels concurrents pendant l’épidémie et de vérifier s’ils ont dû fermer. Si les conditions le permettent, profitez de cette période pour élargir votre champ d’action et observer la situation globale des hôtels de même catégorie (nombre d’étoiles) dans la ville, afin de bien comprendre l’offre du marché. Contrôlez rigoureusement les changements de type de chambre et les disponibilités sur chaque canal, puis ajustez rapidement et efficacement les prix et les volumes de chambres et proposez-les sur les différents canaux dès la reprise de l’activité.

En période d'épidémie, nous pouvons envisager d'apporter des ajustements appropriés aux services que nous vendons, comme essayer de concevoir un produit qui inclut autant de repas que possible et créer des forfaits avec des séjours légèrement plus longs (par exemple, certains clients d'hôtel sont exclus ; pour les clients qui ne peuvent pas être hébergés en dortoir ou à domicile, le service « 14 jours de tranquillité pour une personne » est conçu).

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Nourriture et boissons

Pour mieux gérer l'épidémie, les hôtels doivent passer du modèle traditionnel de restauration sur place à un modèle de restauration en chambre. Chaque restaurant d'hôtel devrait proposer deux ou trois formules de prix pour le déjeuner et le dîner, calculées en fonction du coût des matières premières, afin de permettre aux clients de l'hôtel et aux clients extérieurs de choisir et de commander.

Si l'hôtel dispose d'une boutique de restauration rapide ou d'une épicerie, il peut également proposer des repas légers, des paniers-repas et des produits semi-finis à emporter. Grâce à une collaboration avec des entreprises de logistique et de distribution fiables et expérimentées, les services de distribution alimentaire, notamment la distribution sans contact, seront très demandés, tant pendant cette période que dans le futur, afin d'accroître le chiffre d'affaires du restaurant de l'hôtel.

Certains groupes hôteliers ont lancé des services de restauration. Les ressources humaines, les matières premières et les capacités de transformation de l'hôtel sont pleinement exploitées, ce qui non seulement apporte un soutien aux citoyens dans des circonstances exceptionnelles, mais augmente également les revenus de l'établissement.

Attention aux changements de comportement des consommateurs : l’épidémie aura un impact majeur sur leurs habitudes alimentaires et leurs préférences gustatives. Une fois la pandémie terminée, les consommateurs seront plus attentifs à l’hygiène et à l’équilibre nutritionnels, ainsi qu’aux notions de santé. L’intérêt pour les jeux vidéo diminuera sensiblement. Il est donc conseillé aux hôtels d’anticiper et de planifier leurs menus et leurs promotions.

Durant l'épidémie, les clients doivent prendre leurs repas en chambre, même s'ils se rendent au restaurant, où les repas sont alors divisés. Cette situation pourrait avoir un impact durable sur l'agencement des tables, la conception de la salle à manger et la gestion de l'exploitation. Par ailleurs, le service de restauration hôtelière pourrait devenir un levier de croissance pour les revenus de l'hôtel, grâce à l'évolution des habitudes de consommation et à la notoriété accrue de la marque après la fin de l'épidémie.

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Réunions et réceptions

Dans le contexte de cette épidémie, les hôtels de congrès ont été durement touchés et l'on s'attend à ce que, pour les conférences de grande envergure, qu'il s'agisse de conférences nationales ou internationales, la période de reprise soit plus longue que dans les autres segments de marché.

Cependant, cette partie de l'hôtel présente un volume important, une clientèle relativement homogène, une forte dépendance au tourisme d'affaires (MICE), des coûts d'exploitation et de main-d'œuvre élevés, ainsi qu'un grand nombre d'équipements de cuisine et d'espaces de réception. Durant la période de récession liée à l'épidémie et la phase de reprise à venir, la probabilité d'organiser des congrès et des réceptions de mariage de grande envergure est relativement faible. Il est donc conseillé à ces hôtels d'envisager des solutions pour faire face à cette situation difficile.

Par exemple, l'utilisation des équipements de cuisine et de restauration existants, du personnel et d'autres ressources pour fournir des services de livraison de repas aux entreprises voisines, aux immeubles de bureaux, aux hôtels, aux usines et aux résidents dépourvus de fournitures de restauration, voire la vente de produits semi-finis, permettant ainsi d'accroître la popularité et la réputation, d'améliorer les revenus, de tirer pleinement parti des ressources et des avantages existants et d'atténuer, dans une certaine mesure, les problèmes de trésorerie.

Pendant l'épidémie, le marketing des banquets a été quasiment paralysé et bloqué dans divers segments de marché. Durant la période de reprise post-épidémique, les hôtels peuvent tester à nouveau les services de banquet en fonction de leurs conditions et de leurs capacités.

De plus, après cette épidémie, les modes de vie et les habitudes alimentaires pourraient évoluer. Une fois la reprise amorcée, les clients s'interrogeront sur l'ampleur des rassemblements et des repas. L'hôtel devrait envisager de privilégier le modèle occidental.

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L'application du principe « une portion par personne » lors de conférences et de mariages de grande envergure permet non seulement de prévenir la propagation des virus, mais aussi d'équilibrer les apports alimentaires, de réduire le gaspillage et d'éviter la gêne sociale liée au partage des plats. Elle favorise également des habitudes alimentaires saines et novatrices. Bien entendu, l'augmentation des ressources humaines et les divers coûts que cela peut engendrer exigent une gestion rigoureuse de la part de l'hôtel.

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Section opérationnelle

Pendant l'épidémie, les responsables de la gestion des revenus ont mis à jour quotidiennement les prévisions d'occupation de l'hôtel et les ont transmises au service d'exploitation afin que chaque service puisse adapter les effectifs. Ils ont également collaboré étroitement avec la réception et le service de nettoyage pour optimiser l'utilisation des chambres et permettre à l'hôtel de maîtriser sa consommation d'énergie et de réaliser des économies par étage ou par zone.

De plus, durant cette épidémie, certains moments inédits ont mis en évidence leurs avantages, comme la supériorité des climatiseurs split sur les climatiseurs centraux, la livraison sans contact et les services sans contact (tels que l'enregistrement et le départ automatisés, la livraison par robot, etc.).

Même après la fin de l'épidémie, les exigences du public en matière d'environnement sain et de conditions d'hygiène resteront élevées pendant un certain temps. Par conséquent, les hôtels devront à l'avenir intégrer des mesures sanitaires plus adaptées, telles que la mise à disposition de gel hydroalcoolique, de systèmes de ventilation, de moniteurs de qualité de l'air intérieur, de literie de haute qualité pour améliorer le sommeil, la fourniture d'aliments biologiques bénéfiques pour la santé respiratoire, ainsi que le nettoyage et la désinfection des bus afin d'améliorer la satisfaction des clients et la qualité du service.

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département des ressources humaines

Stabiliser les effectifs, fédérer et renforcer la confiance des employés pour surmonter ensemble les difficultés. Profiter de cette période pour organiser des formations en ligne sur les activités, les connaissances et les compétences internes de l'hôtel, perfectionner ces compétences et améliorer la qualité et le niveau de service de l'ensemble du personnel. La direction s'attelle à résoudre les problèmes liés aux différentes procédures, de l'exploitation aux ventes, effectue des contrôles et corrige les lacunes, et se prépare à l'avance à l'amélioration du niveau de service global après la reprise d'activité.

En période d'épidémie, compte tenu des différences de participation des employés et des ressources humaines disponibles selon les postes, le service des ressources humaines peut soutenir un modèle d'entraide par rotation des tâches. D'autres services, dont la charge de travail est relativement moins importante, peuvent être mobilisés pour apporter leur soutien.

En temps de crise, il est d'autant plus nécessaire que les ressources humaines unissent les cœurs grâce à une bonne communication, des dispositions judicieuses et une gestion efficace du stress, et qu'elles travaillent ensemble pour fournir des services.

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Services financiers

Tout plan d'action repose sur une situation pré-crise précise, et cette situation repose essentiellement sur les prévisions. Les prévisions de coûts portent sur l'énergie, la main-d'œuvre et tous les coûts superflus, puis permettent de les maîtriser afin de les minimiser, ce qui exige une collaboration interdépartementale de haut niveau.

Concernant le personnel, essayez d'organiser des pauses pour le nettoyage et des heures supplémentaires afin de minimiser les besoins en énergie et en effectifs. Portez une attention particulière aux prévisions et aux flux de trésorerie pour ce mois-ci et les trois prochains mois.

Maintenir la trésorerie et assurer la continuité des opérations hôtelières malgré la crise : Face aux crises financières et aux situations d'urgence majeures, la plupart des PME ne peuvent plus maintenir leur trésorerie faute de revenus. La direction et le service financier de l'hôtel peuvent envisager les solutions suivantes :

1. 1. Économiser l'énergie est un levier essentiel pour les hôtels. Le taux d'occupation des chambres et la consommation énergétique sont planifiés à l'avance en fonction des prévisions de revenus communiquées par le service comptable. Lorsque ce taux chute significativement, une gestion et un contrôle de la consommation énergétique peuvent être mis en place par étage ou par zone afin de réduire les gaspillages.

2. Le service financier négocie avec les fournisseurs de l'hôtel ou du groupe afin de prolonger la période de retour sur investissement ou de réduire temporairement le pourcentage des coûts.

3. Essayez de trouver des allégements de loyer et de réduire les coûts de gestion.

4. Grâce à la politique de réduction des taux d'intérêt des prêts aux entreprises, les économies réalisées seront utilisées pour les achats quotidiens de nourriture de l'hôtel afin de maintenir son fonctionnement.

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