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収益管理・マーケティング学部


まず、パンデミックの期間中、ホテルは自らの状況、人員配置、地理的な立地といった既存の要因に基づいて設備を整える必要があります。州政府または地方自治体からの要請がない限り、ホテルはコストを抑えるよう努めるべきです。




「時宜を得た対応」――ホテルの予算と収益予測を常に注視し、感染状況に応じてタイムリーで科学的な調整を行う必要があります。同時に、データ分析に基づき、市場と自社の業績動向を科学的に予測する必要があります。盲目的に悲観的になるのではなく、短期、中期、長期のそれぞれの販売戦略の調整において現実的な視点を持つ必要があります。




御社が自動予測手法を採用しているか、手動運用を採用しているかに関わらず、予測は現在特に重要です。価格の高騰防止と管理の基盤となるだけでなく、人員調整、特別期間の運営とキャッシュフローといった重要な意思決定にも役立つからです。今日のホテル経営はますます正確かつ緻密になり、最も基本的な収益管理予測は、市場の様々なセグメント、さらには様々なタイプの客室やチャネルにも浸透しつつあります。



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「正しいチャネル」――感染拡大期間中、チャネルプロモーションと販売活動を継続する。政府、コミュニティ、業界団体などの呼びかけに積極的に応じ、対外的に肯定的な公共イメージを構築する。例えば、「現在の感染状況、ビジネスへの大きな愛情」や「顧客への思いやり、従業員への思いやり」を強調するなど、自ら積極的に積極的な宣伝活動を行う。




パンデミック後の回復期には、ホテルの衛生環境、健康的な食事、ライフスタイルなどに宣伝の焦点が移り、人道的配慮、安全な旅行、安全な宿泊施設などの要素も宣伝に取り入れられ、数ヶ月後に自由、旅行、健康への憧れが落ち込んでいる消費者を満足させることができます。



広報チャネルも可能な限り多様化できます。公式サイト、WeChat公式アカウント、Facebook、Youtubeなどのソーシャルメディアを情報発信チャネルとして活用できます。この時のチャネル管理は日々異なります。毎日異なるチャネルで予約をするお客様はいませんが、各チャネルをうまく活用してホテルブランドの地位を確立し、基本情報を発信することは、ホテルにとって重要な課題となっています。




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「適切な顧客」――消費者のソースリサーチに注力しましょう。この危機的な状況下、営業を続けている多くのホテルもマーケティング部門を一時閉鎖し、より多くのスタッフが顧客対応に注力しています。今こそ、トップクラスのマーケティングチームとして、業界動向、市場セグメンテーション、そして将来の安全期間到来後の顧客像について、具体的な分析と予測を行う必要があるでしょう。




例えば、感染症終息後、特に感染拡大の影響が少ない地域や都市部では、高周波電力の消費が最初に始まる可能性があり、大規模な会議よりも個人客の消費が先行するでしょう。マーケティング責任者は、顧客の将来像を予測することができます。SARS後、1970年代以降の世代がホテルの消費者の主力となり、続いて1980年代以降の世代が続きました。今回の感染症終息後、消費者は90年代以降の世代になります。彼らのライフスタイル、関心、趣味、そして消費者観は、私たちが理解し、備えるべき重要なポイントとなるでしょう。


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「適切な商品」は、氷河期と回復期の両方において、顧客源と収益源の構造を充実させ、事業アイデアを拡大し、リスクテイク能力を向上させることに注力する必要があります。客室レベルでは、回復期後の市場細分化は大きく変化すると予想されます。ホテルは、顧客源の構造と市場細分化を予測し、可能な限り充実させ、顧客源の中で最も価値のある部分をタイムリーに判断・確保することで、競争優位性を獲得する必要があります。




総収益の観点から見ると、採用すべき戦略はホテルを基盤としつつも、ホテルに限定するものではない。なぜなら、ホテルはホテルよりも高い収益性を持つからだ。衛生、品質管理、サービス、経営基準など、ホテル独自の強みを最大限に活用し、主力事業を堅持しつつ、多様なホテル商品を開発していく。




「適正価格」——競合グループと市場の変化に注目してください。これは自社の価格調整だけでなく、競合グループのホテルのパンデミック中の営業状況や、営業停止の有無にも注目する必要があります。条件が許せば、この期間中に範囲を広げ、市内の同種（星）ホテルの全体的な営業状況に注意を払い、市場のオファーを把握することができます。チャネルにおける客室タイプの切り替えと数量を厳密にチェックし、回復期が到来したら、タイムリーかつ効率的に客室の価格と数量を確認し、各チャネルで正確にリリースします。




流行期には、できる限り3食の食事が含まれる商品設計に努めたり、滞在期間を少し長めにしたパッケージを作成したりするなど、販売するサービスに適切な調整を加えることが考えられます（たとえば、ホテルの宿泊客の一部は外部から除外し、寮や自宅の環境で宿泊できないゲスト向けには「シングルユースで14日間静かに」というサービスを設計するなど）。


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食品と飲料


感染症対策を強化するため、ホテルは従来の「食事から昼食まで」のモデルから「客室から客室まで」のモデルへと転換する必要があります。各ホテルのレストランは、宿泊客と宿泊客以外のゲストが選択・購入できる食材の仕入れコストに基づいて、昼食と夕食に2～3種類の価格帯を設定する必要があります。




ホテル内に軽食店や食料品店が併設されている場合は、軽食パッケージ、弁当、半製品などを店内でピッキング・購入できるサービスも提供できます。成熟した信頼できる物流・配送会社との連携により、食品配送サービス、特に「非接触型」配送は、氷河期のみならず将来においても、ホテル内レストランの収益向上に大きく貢献するでしょう。




一部のホテルグループはケータリングサービスを開始しており、ホテルの人的資源や原材料・加工能力を最大限に活用することで、特別な状況にある住民への支援だけでなく、ホテルの収益増加にも貢献しています。




顧客行動の変化に注意してください。今回の流行は人々の食習慣や嗜好にも大きな影響を与えます。流行が終息すれば、人々は自発的に栄養衛生、栄養バランス、健康への意識を高めるようになり、ゲームへの関心は大幅に低下するでしょう。ホテルには、メニューやプロモーションの企画・構成を事前に準備しておくことをお勧めします。




パンデミックの間、宿泊客はレストランに行く場合でも部屋食となり、食事は分食となります。これは、将来のレストランのテーブルレイアウト、ダイニングエリアの設計、そしてフロアパフォーマンスの管理に長期的な影響を与える可能性があります。前述のホテルケータリングサービスは、パンデミック終息後の消費者習慣の発展とブランド認知度の向上により、ホテルの収益増加の将来的なポイントとなる可能性があります。




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会議とレセプション


この流行により、会議用ホテルは大きな影響を受けており、大規模な国内会議であれ大規模な国際会議であれ、大規模会議の場合、回復期間は他の市場セグメントよりも長くなると予想されます。




しかし、この部門のホテルは、規模が大きく、顧客ソースが比較的統一されており、MICEへの依存度が高く、運営費と人件費が高く、厨房設備や受付スペースも多数あります。感染拡大の氷河期と今後の回復期において、大規模な会議や結婚披露宴を開催できる可能性は比較的低いため、これらのホテルは逆境に直面する中で活路を模索する必要があると考えられます。




例えば、既存の厨房やケータリング設備、スタッフなどのリソースを活用して、近隣の企業、オフィスビル、ホテル、工場、ケータリング用品のない住民に食事の配達サービスを提供したり、半製品の販売を行ったりすることで、知名度や評判を高め、収入源を改善し、既存のリソースとメリットを最大限に活用して、キャッシュフローと資金不足をある程度緩和することができます。




パンデミックの間、宴会マーケティングは様々な市場セグメントで基本的に停滞し、行き詰まっていました。パンデミック後の回復期には、ホテルはそれぞれの状況と能力に応じて宴会サービスを試行することができます。



さらに、今回の流行後、人々のライフスタイルや食習慣は今後変化する可能性があります。また、今後の回復期には、ゲストは密集した集まりや食事の形態について懸念を抱くでしょう。ホテルは、西洋式の食事スタイルへの対応を検討すべきです。
共有。


大規模な会議や結婚式で「一人につき一人分」という方式を採用することは、ウイルスの蔓延を防ぐだけでなく、食事のバランスを整え、無駄を減らし、お互いの料理を食べるという社会的羞恥心を避けることにもつながります。また、健康的で新しい食習慣を促進することにもつながります。もちろん、この事業に伴う人的資源の増加や様々なコストは、ホテル側による綿密な会計処理が求められます。


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操作部


パンデミック発生中、レベニューマネージャーはホテルの毎日の客室稼働率予測を常に更新し、運営部門に提供することで、各部門が合理的にスタッフを配置できるようにしました。レベニューマネージャーはフロントデスクや清掃部門と連絡を取り合い、客室の利用状況を合理的に調整することで、ホテル全体のエネルギー管理とフロアやエリアごとの省エネを実現しました。




さらに、この流行のさなか、セントラルエアコンよりもスプリットエアコン、非接触配達、非接触サービス（自動チェックイン、チェックアウト、ロボット配達など）など、これまで知られていなかった利点が浮き彫りになった瞬間もありました。




流行終息後もしばらくの間は、人々のより健康的な環境と衛生状態への要求は引き続き高いため、今後、ホテルも人々の声に応じて、手指消毒剤、新鮮な空気システム、室内空気質モニター、睡眠の質を高めるための高品質の寝具の追加、肺を養い栄養を与えるオーガニック食品の提供、バスの車内環境の清掃と消毒など、より健康的な考えに基づいたサービス内容を導入して、顧客とサービスの質を向上させる必要があります。




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人事部


従業員の安定を図り、団結と自信を深め、共に困難を乗り越えます。この期間を活用し、ホテルの社内業務と知識・スキルに関するオンライン研修を実施し、社内スキルの研鑽に励み、全従業員のサービス能力とレベルを徹底的に向上させます。経営陣は、運営から販売に至るまでの様々なプロセスを積極的に解決し、欠陥をコントロール・カバーし、市場再開後のサービスレベル全体の向上に備えます。




疫病発生時には、従業員の参加状況や異なるポジションの人材の違いを考慮して、人事部門はジョブローテーションにおける相互支援モデルをサポートできます。比較的作業負荷の少ない他の部門を従業員のサポートポジションに異動させることができます。




危機の時代においては、人材は、適切な広報、賢明な手配、ストレスマネジメントを通じて人々の心を一つにし、協力してサービスを提供することがより一層必要となります。


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金融サービス


あらゆる行動計画は、危機発生前の具体的な根拠に基づいており、この重要な根拠となるのが「予測」です。コスト予測は、エネルギー、人件費、そしてこれら全ての不要なコストに焦点を当て、それらのコストを最小化するように管理します。これには、部門間のトップダウンの連携が不可欠です。




スタッフに関しては、清掃休憩や残業時間を設け、エネルギーと人員を最小限に抑えるようにしてください。特に、今月と今後3ヶ月間の予測とキャッシュフローに重点を置きましょう。


「絞め殺し」によるキャッシュフローの維持とホテル運営の維持：金融危機や大規模な緊急事態に直面した多くの中小企業は、収入源の喪失によりキャッシュフローを維持できなくなりました。ホテル経営陣と財務部門は、以下の対策を検討できます。




1. ホテルにとって、省エネは常に重要な「ガス」対策です。収益部門から共有される収益予測に基づき、客室の利用状況とエネルギー消費量を事前に計画します。客室利用率が大幅に低下した場合、フロアやエリアごとにエネルギー管理・制御を実施し、不要なエネルギー消費を削減します。


2. 財務部門は、ホテルまたはグループが購入するサプライヤーと交渉し、回収期間を適切に延長するか、一時的にコストの割合を減らします。


3. 家賃軽減策を検討し、管理コストを削減します。


4. 企業融資金利引き下げ政策の助けにより、節約された資金はホテルの運営を維持するために日々の食材購入に使用されます。







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