호텔 바 비누 공급업체
최고 품질의 호텔용 비누를 공급하기 위해 당사는 회사 내 최고의 인재들을 한데 모았습니다. 특히 품질 보증에 중점을 두고 있으며, 모든 팀원이 이에 대한 책임을 지고 있습니다. 품질 보증은 단순히 제품의 부품과 구성 요소를 검사하는 것 이상의 의미를 지닙니다. 설계 단계부터 테스트 및 대량 생산에 이르기까지, 당사의 모든 구성원은 엄격한 기준을 준수하여 고품질 제품을 생산하기 위해 최선을 다하고 있습니다.
한비를 영향력 있는 글로벌 브랜드로 만들기 위해, 우리는 모든 활동의 중심에 고객을 두고 있으며, 업계 동향을 면밀히 살피며 현재는 물론 미래에도 전 세계 고객의 변화하는 요구에 더욱 효과적으로 부응할 수 있도록 노력하고 있습니다.
호텔 업계를 위해 특별히 개발된 이 비누는 품질과 고객 만족을 최우선으로 생각하며, 호텔 어메니티에 어울리는 기능성과 우아함을 조화롭게 제공합니다. 풍부한 거품을 내도록 제조되어 상쾌한 세정 경험을 선사하며, 사용 후에는 피부에 촉촉함을 남겨줍니다. 또한, 이 비누는 지속가능성 목표에도 부합합니다.
호텔용 비누 공급업체를 선택하는 방법은 무엇일까요?
데이터 없음
수익 관리 및 마케팅 부서
첫째, 전염병 유행 기간 동안 호텔은 자체 상황, 인력 배치, 지리적 위치 등 기존 요소를 고려하여 시설을 마련해야 합니다. 국가 또는 지방 정부의 요구가 없는 한, 호텔은 비용을 최대한 낮추도록 노력해야 합니다.
" 적절한 시기에 "—호텔 예산과 매출 예측에 지속적으로 세심한 주의를 기울이고, 전염병 상황에 따라 시의적절하고 과학적인 조정을 해야 합니다. 동시에 데이터 분석을 기반으로 시장과 우리 자신의 실적 추세를 과학적으로 예측해야 합니다. 맹목적으로 비관적인 전망을 하는 것이 아니라, 단기, 중기, 장기적인 관점에서 현실적인 판매 전략 조정을 해야 합니다.
귀사가 자동화된 예측 방식을 사용하든 수동으로 운영하든, 예측은 현재 특히 중요합니다. 가격 예방 및 통제의 기반이 될 뿐만 아니라, 인력 조정, 운영 및 현금 흐름 관리와 같은 중요한 의사 결정의 토대가 되기 때문입니다. 오늘날 호텔 경영은 점점 더 정확하고 정밀해지고 있으며, 가장 기본적인 수익 관리 예측조차도 시장의 다양한 부문, 심지어 객실 유형 및 채널별로 세분화되고 있습니다.
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" 적절한 채널 활용 "——전염병 발생 기간 동안에도 채널을 통한 판촉 및 영업 활동을 지속하십시오. 정부, 지역사회, 업계 협회 등의 요청에 적극적으로 대응하고, "현재의 전염병 상황 속에서도 변함없는 기업 정신" 또는 "고객과 직원을 최우선으로 생각한다"와 같은 메시지를 강조하여 긍정적인 대외 이미지를 구축하고, 자체적인 홍보 활동에도 적극적으로 참여하십시오.
코로나19 팬데믹 이후 회복기에 홍보의 초점은 호텔의 위생적인 환경, 건강한 식습관, 라이프스타일 등으로 옮겨갈 수 있으며, 인도적 배려, 안전한 여행, 안전한 숙박과 같은 요소도 홍보에 포함되어 몇 달간의 봉쇄로 인해 자유, 여행, 건강을 갈망하는 소비자들의 욕구를 충족시킬 수 있을 것이다.
홍보 채널은 공식 웹사이트, 공식 위챗 계정, 페이스북, 유튜브 등 다양한 소셜 미디어를 활용하여 최대한 다양하게 구성할 수 있습니다. 이때 채널 관리 방식은 매일 달라질 수 있습니다. 모든 고객이 매일 다른 채널로 객실을 예약하는 것은 아니지만, 각 채널을 효과적으로 활용하여 호텔 브랜드의 입지를 확립하고 기본 정보를 전달하는 것이 호텔 운영에 중요한 과제가 되었습니다.
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" 적합한 고객 " — 소비자 조사에 집중하세요. 이처럼 중요한 시기에 영업 중인 많은 호텔들도 마케팅 부서를 일시적으로 폐쇄하고 고객 서비스 운영에 더 많은 직원을 투입했습니다. 최고 수준의 마케팅 팀이라면 지금 당장 업계 동향, 시장 세분화, 고객 프로필에 대한 구체적인 분석과 예측을 세워 향후 안정기를 맞이할 준비를 하는 것이 좋습니다.
예를 들어, 전염병 종식 후, 특히 전염병의 영향을 덜 받은 지역과 도시 주변에서 고빈도 전력 소비가 가장 먼저 회복될 가능성이 높습니다. 개인 고객의 이용이 대규모 회의 고객보다 먼저 나타날 것입니다. 마케팅 책임자는 미래 고객의 모습을 예측할 수 있습니다. 사스 이후에는 1970년대생 이후 세대가 호텔 고객의 주요 고객층이 되었고, 그 뒤를 1980년대생 이후 세대가 이었습니다. 이번 전염병 이후에는 90년대생 이후 세대가 주요 고객층이 될 것입니다. 이들의 라이프스타일, 관심사, 취미, 그리고 소비 관점은 우리가 이해하고 대비해야 할 핵심 요소가 될 것입니다.
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경기 침체기와 회복기 모두에서 " 적합한 상품 "을 개발하기 위해서는 고객 확보 구조와 수익 흐름의 다양화, 사업 아이디어 확장, 위험 감수 능력 향상에 집중해야 합니다. 객실 부문에서는 회복기 이후 시장 세분화에 상당한 변화가 예상됩니다. 호텔은 이러한 변화를 예측하고 고객 확보 구조와 시장 세분화를 최대한 다양화하며, 가장 가치 있는 고객층을 적시에 파악하여 확보함으로써 경쟁 우위를 확보해야 합니다.
총 매출 측면에서 채택할 전략은 호텔을 기반으로 하지만 호텔에만 국한되지 않습니다. 호텔이 호텔보다 더 높은 가치를 지니고 있기 때문입니다. 위생, 품질 관리, 서비스, 비즈니스 표준 등 호텔이 가진 강점을 최대한 활용하여 주력 사업에서 성공을 거두는 동시에 다양한 호텔 상품을 개발해야 합니다.
" 합리적인 가격 " — 경쟁 업체와 시장 변화에 주의를 기울이세요. 이는 단순히 자사 가격을 조정하는 것이 아니라, 경쟁 호텔 그룹의 코로나19 팬데믹 기간 동안 영업 상황과 영업 중단 여부를 파악하는 데 중점을 두는 것입니다. 여건이 허락한다면, 이 기간 동안 사업 범위를 확장하고 도시 내 동일 등급(성급) 호텔들의 전반적인 영업 상황을 살펴 시장의 공급량을 파악해야 합니다. 객실 유형 변경 및 채널별 수량을 엄격하게 확인하고, 회복기에 접어들면 시의적절하고 효율적으로 객실 가격과 수량을 점검하여 다양한 채널에 정확하게 예약 상품을 출시해야 합니다.
전염병 유행 기간 동안에는 판매하는 서비스에 적절한 조정을 고려해 볼 수 있습니다. 예를 들어, 가능한 한 세 끼 식사가 포함된 상품을 구성하거나, 숙박 기간이 약간 더 긴 패키지를 만드는 것 등이 있습니다(예를 들어, 일부 호텔 투숙객은 외부 출입이 제한되는 경우, 기숙사나 가정집에서 숙박할 수 없는 고객을 위해 "14일간 1인실 이용" 서비스를 제공하는 것입니다).
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음식 및 음료
전염병 확산에 효과적으로 대처하기 위해 호텔은 기존의 점심 식사 제공 방식에서 객실 서비스 방식으로 전환해야 합니다. 각 호텔 레스토랑은 호텔 투숙객과 외부 고객이 선택하고 구매할 수 있도록 식재료 원가를 기준으로 점심과 저녁 메뉴를 2~3가지 수준으로 책정해야 합니다.
호텔에 스낵 코너나 식료품점이 있다면, 간단한 식사 패키지, 도시락, 반제품 등을 고객이 직접 구매하고 가져갈 수 있도록 제공할 수 있습니다. 경험이 풍부하고 신뢰할 수 있는 물류 및 유통 회사와의 협력을 통해 식품 유통 서비스, 특히 '비대면' 배송 서비스는 빙하기와 미래에 더욱 중요해질 것이며, 호텔 레스토랑의 매출 증대에 크게 기여할 것입니다.
일부 호텔 그룹은 급식 서비스를 시작했습니다. 호텔의 인적 자원과 원자재 및 가공 능력을 최대한 활용하여 특별한 상황에 처한 시민들을 지원할 뿐만 아니라 호텔의 수익도 증대시키고 있습니다.
고객 행동 변화에 유의하세요: 이번 전염병은 사람들의 식습관과 맛 선호도에도 큰 영향을 미칠 것입니다. 전염병이 종식되면 사람들은 자발적으로 영양 위생, 영양 균형, 건강 개념에 더 많은 관심을 기울일 것입니다. 게임에 대한 관심은 크게 줄어들 것입니다. 따라서 호텔은 메뉴 기획 및 프로모션 준비를 미리 해두는 것이 좋습니다.
팬데믹 기간 동안 투숙객들은 객실에서 식사를 해야 했고, 레스토랑에 가더라도 식사를 여러 번에 나눠서 해야 했습니다. 이는 향후 레스토랑 테이블 배치, 식사 공간 디자인, 그리고 층별 운영 관리 방식에 장기적인 영향을 미칠 수 있습니다. 또한, 팬데믹 종식 후 소비자 습관의 변화와 브랜드 인지도 향상으로 인해 호텔 식음료 서비스는 호텔 매출 증대의 새로운 동력이 될 수 있습니다.
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회의 및 리셉션
이번 전염병 사태로 컨퍼런스 호텔 업계는 심각한 타격을 입었으며, 국내 대규모 컨퍼런스든 국제 대규모 컨퍼런스든 그 회복 기간은 다른 시장 부문보다 더 길어질 것으로 예상됩니다.
그러나 해당 호텔 부문은 규모가 크고 고객층이 비교적 집중되어 있으며, MICE(회의, 인센티브 여행, 컨벤션, 전시회)에 대한 의존도가 높고, 운영 및 인건비가 높으며, 주방 설비와 접객 공간이 많습니다. 팬데믹 침체기와 향후 회복기에 대규모 회의나 결혼식 피로연을 개최할 가능성은 상대적으로 낮으므로, 이러한 호텔들은 역경 속에서 해결책을 모색해야 할 것입니다.
예를 들어, 기존 주방 및 케이터링 장비, 직원, 기타 자원을 활용하여 케이터링 용품이 부족한 인근 기업, 사무실, 호텔, 공장 및 주민들에게 음식 배달 서비스를 제공하고, 나아가 반제품 판매까지 함으로써 인지도와 평판을 높이고, 수입원을 개선하며, 기존 자원과 이점을 최대한 활용하고, 현금 흐름 및 현금 부족 문제를 어느 정도 완화할 수 있습니다.
팬데믹 기간 동안 연회 마케팅은 다양한 시장 부문에서 사실상 정체되고 차단되었습니다. 팬데믹 이후 회복기에 호텔들은 각자의 여건과 역량에 맞춰 연회 서비스를 시범 운영해 볼 수 있을 것입니다.
또한, 이번 전염병 사태 이후 사람들의 생활 방식과 식습관이 바뀔 가능성이 있습니다. 향후 회복 후에는 투숙객들이 모임이나 식사의 강도에 대해서도 우려할 것입니다. 호텔은 서구식 식사 문화를 지원하는 방안을 고려해야 합니다.
공유.
대규모 회의나 결혼식에서 "1인 1인분" 방식을 도입하면 바이러스 확산을 예방할 뿐만 아니라 균형 잡힌 식단을 유지하고 음식물 쓰레기를 줄이며 서로의 음식을 나눠 먹는 어색한 상황을 피할 수 있어 건강하고 새로운 식습관을 장려할 수 있습니다. 물론, 이러한 사업 운영에 필요한 인력 증가와 각종 비용 발생을 고려하여 호텔 측에서는 세심한 비용 관리가 필요합니다.
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운영 부문
전염병 유행 기간 동안 수익 관리 담당자들은 호텔의 일일 객실 점유율 예측치를 지속적으로 업데이트하여 운영 부서에 제공함으로써 각 부서가 인력을 효율적으로 배치할 수 있도록 했습니다. 수익 관리 담당자들은 프런트 데스크 및 청소 부서와 지속적으로 소통하며 객실 이용을 적절히 조정하여 호텔이 층별 또는 구역별로 에너지를 관리하고 절약할 수 있도록 했습니다.
또한 이번 전염병 유행 기간 동안에는 중앙 냉방 시스템 대신 분리형 에어컨을 사용하는 경우, 비대면 배송 및 비대면 서비스(자동 체크인/체크아웃, 로봇 배송 등)와 같이 이전에는 알려지지 않았던 장점들이 부각되는 순간들이 있었습니다.
코로나19 팬데믹 종식 이후에도 건강한 환경과 위생적인 조건에 대한 사람들의 요구는 당분간 높을 것이므로, 앞으로 호텔은 고객의 의견을 반영하여 손 소독제 비치, 공기청정기 설치, 실내 공기질 모니터링, 수면의 질 향상을 위한 고급 침구 제공, 폐 건강에 좋은 유기농 식품 제공, 객실 내 환경 청소 및 소독 등 고객과 서비스 품질 향상을 위한 세심한 서비스 개선이 필요할 것입니다.
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인사부
인력을 안정시키고 직원들의 단결력과 자신감을 강화하여 어려움을 함께 극복해야 합니다. 이 기간을 활용하여 호텔 내부 업무 및 지식·기술에 대한 온라인 교육을 실시하고, 내부 역량을 집중적으로 연마하여 모든 직원의 서비스 역량과 수준을 상향식부터 하향식까지 향상시켜야 합니다. 경영진은 운영부터 판매에 이르기까지 다양한 절차를 적극적으로 개선하고, 부족한 부분을 점검하고 보완하여 시장 재개 후 전반적인 서비스 수준 향상을 위한 사전 준비를 해야 합니다.
전염병 유행 기간 동안, 직원 참여도와 직급별 인력 차이를 고려하여 인사부는 직무 순환을 통한 상호 지원 모델을 지원할 수 있습니다. 상대적으로 업무량이 적은 부서의 직원이 해당 직무로 이동하여 지원 업무를 수행할 수 있습니다.
위기 상황에서는 인적 자원이 좋은 홍보, 현명한 조치, 스트레스 관리 등을 통해 사람들의 마음을 하나로 모으고 협력하여 서비스를 제공하는 것이 더욱 중요합니다.
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금융 서비스
모든 실행 계획은 위기 이전의 특정 상황을 기반으로 하며, 이 중요한 기반은 바로 "예측"입니다. 비용 예측은 에너지, 인건비 및 기타 불필요한 비용에 초점을 맞추고, 이러한 비용을 최소화하기 위해 관리하는데, 이를 위해서는 부서 간의 상향식 협업이 필수적입니다.
직원 관리 측면에서는 청소 휴식 시간과 초과 근무 시간을 조정하여 직원들의 에너지 소모와 인력을 최소화하도록 노력하십시오. 특히 이번 달과 향후 3개월간의 실적 예측 및 현금 흐름에 집중하십시오.
"압박"을 통한 현금 흐름 유지 및 호텔 운영 유지: 재정 위기 및 대규모 비상사태에 직면했을 때, 대부분의 중소기업은 수입원이 없어 현금 흐름을 유지하기 어렵습니다. 이러한 상황에서 호텔 경영진과 재무 부서는 다음과 같은 방안을 고려할 수 있습니다.
1. 에너지 절약은 호텔 경영에 있어 항상 중요한 요소입니다. 수익 부서에서 제공하는 매출 예측 자료를 바탕으로 객실 이용률과 에너지 소비량을 사전에 조정합니다. 객실 이용률이 크게 감소할 경우, 층별 또는 구역별로 에너지 관리 및 제어를 실시하여 불필요한 에너지 소비를 줄일 수 있습니다.
2. 재무 부서는 호텔 또는 그룹이 구매하는 공급업체와 협상하여 상환 기간을 적절히 연장하거나 일시적으로 비용 비율을 낮춥니다.
3. 임대료 감면 혜택을 찾아보고 관리 비용을 줄이도록 노력하십시오.
4. 기업 대출 금리 인하 정책의 도움으로 절감된 자금은 호텔 운영을 유지하기 위한 일상적인 식자재 구매에 사용될 것입니다.
저희 제품에 대해 더 자세히 알고 싶으시면 언제든지 연락 주세요!
공식 웹사이트: https://www.hanbi-hotelsupplies.com
문의하기(왓츠앱 번호):+86 191 6238 7613
첫째, 전염병 유행 기간 동안 호텔은 자체 상황, 인력 배치, 지리적 위치 등 기존 요소를 고려하여 시설을 마련해야 합니다. 국가 또는 지방 정부의 요구가 없는 한, 호텔은 비용을 최대한 낮추도록 노력해야 합니다.
" 적절한 시기에 "—호텔 예산과 매출 예측에 지속적으로 세심한 주의를 기울이고, 전염병 상황에 따라 시의적절하고 과학적인 조정을 해야 합니다. 동시에 데이터 분석을 기반으로 시장과 우리 자신의 실적 추세를 과학적으로 예측해야 합니다. 맹목적으로 비관적인 전망을 하는 것이 아니라, 단기, 중기, 장기적인 관점에서 현실적인 판매 전략 조정을 해야 합니다.
귀사가 자동화된 예측 방식을 사용하든 수동으로 운영하든, 예측은 현재 특히 중요합니다. 가격 예방 및 통제의 기반이 될 뿐만 아니라, 인력 조정, 운영 및 현금 흐름 관리와 같은 중요한 의사 결정의 토대가 되기 때문입니다. 오늘날 호텔 경영은 점점 더 정확하고 정밀해지고 있으며, 가장 기본적인 수익 관리 예측조차도 시장의 다양한 부문, 심지어 객실 유형 및 채널별로 세분화되고 있습니다.
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" 적절한 채널 활용 "——전염병 발생 기간 동안에도 채널을 통한 판촉 및 영업 활동을 지속하십시오. 정부, 지역사회, 업계 협회 등의 요청에 적극적으로 대응하고, "현재의 전염병 상황 속에서도 변함없는 기업 정신" 또는 "고객과 직원을 최우선으로 생각한다"와 같은 메시지를 강조하여 긍정적인 대외 이미지를 구축하고, 자체적인 홍보 활동에도 적극적으로 참여하십시오.
코로나19 팬데믹 이후 회복기에 홍보의 초점은 호텔의 위생적인 환경, 건강한 식습관, 라이프스타일 등으로 옮겨갈 수 있으며, 인도적 배려, 안전한 여행, 안전한 숙박과 같은 요소도 홍보에 포함되어 몇 달간의 봉쇄로 인해 자유, 여행, 건강을 갈망하는 소비자들의 욕구를 충족시킬 수 있을 것이다.
홍보 채널은 공식 웹사이트, 공식 위챗 계정, 페이스북, 유튜브 등 다양한 소셜 미디어를 활용하여 최대한 다양하게 구성할 수 있습니다. 이때 채널 관리 방식은 매일 달라질 수 있습니다. 모든 고객이 매일 다른 채널로 객실을 예약하는 것은 아니지만, 각 채널을 효과적으로 활용하여 호텔 브랜드의 입지를 확립하고 기본 정보를 전달하는 것이 호텔 운영에 중요한 과제가 되었습니다.
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" 적합한 고객 " — 소비자 조사에 집중하세요. 이처럼 중요한 시기에 영업 중인 많은 호텔들도 마케팅 부서를 일시적으로 폐쇄하고 고객 서비스 운영에 더 많은 직원을 투입했습니다. 최고 수준의 마케팅 팀이라면 지금 당장 업계 동향, 시장 세분화, 고객 프로필에 대한 구체적인 분석과 예측을 세워 향후 안정기를 맞이할 준비를 하는 것이 좋습니다.
예를 들어, 전염병 종식 후, 특히 전염병의 영향을 덜 받은 지역과 도시 주변에서 고빈도 전력 소비가 가장 먼저 회복될 가능성이 높습니다. 개인 고객의 이용이 대규모 회의 고객보다 먼저 나타날 것입니다. 마케팅 책임자는 미래 고객의 모습을 예측할 수 있습니다. 사스 이후에는 1970년대생 이후 세대가 호텔 고객의 주요 고객층이 되었고, 그 뒤를 1980년대생 이후 세대가 이었습니다. 이번 전염병 이후에는 90년대생 이후 세대가 주요 고객층이 될 것입니다. 이들의 라이프스타일, 관심사, 취미, 그리고 소비 관점은 우리가 이해하고 대비해야 할 핵심 요소가 될 것입니다.
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경기 침체기와 회복기 모두에서 " 적합한 상품 "을 개발하기 위해서는 고객 확보 구조와 수익 흐름의 다양화, 사업 아이디어 확장, 위험 감수 능력 향상에 집중해야 합니다. 객실 부문에서는 회복기 이후 시장 세분화에 상당한 변화가 예상됩니다. 호텔은 이러한 변화를 예측하고 고객 확보 구조와 시장 세분화를 최대한 다양화하며, 가장 가치 있는 고객층을 적시에 파악하여 확보함으로써 경쟁 우위를 확보해야 합니다.
총 매출 측면에서 채택할 전략은 호텔을 기반으로 하지만 호텔에만 국한되지 않습니다. 호텔이 호텔보다 더 높은 가치를 지니고 있기 때문입니다. 위생, 품질 관리, 서비스, 비즈니스 표준 등 호텔이 가진 강점을 최대한 활용하여 주력 사업에서 성공을 거두는 동시에 다양한 호텔 상품을 개발해야 합니다.
" 합리적인 가격 " — 경쟁 업체와 시장 변화에 주의를 기울이세요. 이는 단순히 자사 가격을 조정하는 것이 아니라, 경쟁 호텔 그룹의 코로나19 팬데믹 기간 동안 영업 상황과 영업 중단 여부를 파악하는 데 중점을 두는 것입니다. 여건이 허락한다면, 이 기간 동안 사업 범위를 확장하고 도시 내 동일 등급(성급) 호텔들의 전반적인 영업 상황을 살펴 시장의 공급량을 파악해야 합니다. 객실 유형 변경 및 채널별 수량을 엄격하게 확인하고, 회복기에 접어들면 시의적절하고 효율적으로 객실 가격과 수량을 점검하여 다양한 채널에 정확하게 예약 상품을 출시해야 합니다.
전염병 유행 기간 동안에는 판매하는 서비스에 적절한 조정을 고려해 볼 수 있습니다. 예를 들어, 가능한 한 세 끼 식사가 포함된 상품을 구성하거나, 숙박 기간이 약간 더 긴 패키지를 만드는 것 등이 있습니다(예를 들어, 일부 호텔 투숙객은 외부 출입이 제한되는 경우, 기숙사나 가정집에서 숙박할 수 없는 고객을 위해 "14일간 1인실 이용" 서비스를 제공하는 것입니다).
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전염병 확산에 효과적으로 대처하기 위해 호텔은 기존의 점심 식사 제공 방식에서 객실 서비스 방식으로 전환해야 합니다. 각 호텔 레스토랑은 호텔 투숙객과 외부 고객이 선택하고 구매할 수 있도록 식재료 원가를 기준으로 점심과 저녁 메뉴를 2~3가지 수준으로 책정해야 합니다.
호텔에 스낵 코너나 식료품점이 있다면, 간단한 식사 패키지, 도시락, 반제품 등을 고객이 직접 구매하고 가져갈 수 있도록 제공할 수 있습니다. 경험이 풍부하고 신뢰할 수 있는 물류 및 유통 회사와의 협력을 통해 식품 유통 서비스, 특히 '비대면' 배송 서비스는 빙하기와 미래에 더욱 중요해질 것이며, 호텔 레스토랑의 매출 증대에 크게 기여할 것입니다.
일부 호텔 그룹은 급식 서비스를 시작했습니다. 호텔의 인적 자원과 원자재 및 가공 능력을 최대한 활용하여 특별한 상황에 처한 시민들을 지원할 뿐만 아니라 호텔의 수익도 증대시키고 있습니다.
고객 행동 변화에 유의하세요: 이번 전염병은 사람들의 식습관과 맛 선호도에도 큰 영향을 미칠 것입니다. 전염병이 종식되면 사람들은 자발적으로 영양 위생, 영양 균형, 건강 개념에 더 많은 관심을 기울일 것입니다. 게임에 대한 관심은 크게 줄어들 것입니다. 따라서 호텔은 메뉴 기획 및 프로모션 준비를 미리 해두는 것이 좋습니다.
팬데믹 기간 동안 투숙객들은 객실에서 식사를 해야 했고, 레스토랑에 가더라도 식사를 여러 번에 나눠서 해야 했습니다. 이는 향후 레스토랑 테이블 배치, 식사 공간 디자인, 그리고 층별 운영 관리 방식에 장기적인 영향을 미칠 수 있습니다. 또한, 팬데믹 종식 후 소비자 습관의 변화와 브랜드 인지도 향상으로 인해 호텔 식음료 서비스는 호텔 매출 증대의 새로운 동력이 될 수 있습니다.
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이번 전염병 사태로 컨퍼런스 호텔 업계는 심각한 타격을 입었으며, 국내 대규모 컨퍼런스든 국제 대규모 컨퍼런스든 그 회복 기간은 다른 시장 부문보다 더 길어질 것으로 예상됩니다.
그러나 해당 호텔 부문은 규모가 크고 고객층이 비교적 집중되어 있으며, MICE(회의, 인센티브 여행, 컨벤션, 전시회)에 대한 의존도가 높고, 운영 및 인건비가 높으며, 주방 설비와 접객 공간이 많습니다. 팬데믹 침체기와 향후 회복기에 대규모 회의나 결혼식 피로연을 개최할 가능성은 상대적으로 낮으므로, 이러한 호텔들은 역경 속에서 해결책을 모색해야 할 것입니다.
예를 들어, 기존 주방 및 케이터링 장비, 직원, 기타 자원을 활용하여 케이터링 용품이 부족한 인근 기업, 사무실, 호텔, 공장 및 주민들에게 음식 배달 서비스를 제공하고, 나아가 반제품 판매까지 함으로써 인지도와 평판을 높이고, 수입원을 개선하며, 기존 자원과 이점을 최대한 활용하고, 현금 흐름 및 현금 부족 문제를 어느 정도 완화할 수 있습니다.
팬데믹 기간 동안 연회 마케팅은 다양한 시장 부문에서 사실상 정체되고 차단되었습니다. 팬데믹 이후 회복기에 호텔들은 각자의 여건과 역량에 맞춰 연회 서비스를 시범 운영해 볼 수 있을 것입니다.
또한, 이번 전염병 사태 이후 사람들의 생활 방식과 식습관이 바뀔 가능성이 있습니다. 향후 회복 후에는 투숙객들이 모임이나 식사의 강도에 대해서도 우려할 것입니다. 호텔은 서구식 식사 문화를 지원하는 방안을 고려해야 합니다.
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대규모 회의나 결혼식에서 "1인 1인분" 방식을 도입하면 바이러스 확산을 예방할 뿐만 아니라 균형 잡힌 식단을 유지하고 음식물 쓰레기를 줄이며 서로의 음식을 나눠 먹는 어색한 상황을 피할 수 있어 건강하고 새로운 식습관을 장려할 수 있습니다. 물론, 이러한 사업 운영에 필요한 인력 증가와 각종 비용 발생을 고려하여 호텔 측에서는 세심한 비용 관리가 필요합니다.
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운영 부문
전염병 유행 기간 동안 수익 관리 담당자들은 호텔의 일일 객실 점유율 예측치를 지속적으로 업데이트하여 운영 부서에 제공함으로써 각 부서가 인력을 효율적으로 배치할 수 있도록 했습니다. 수익 관리 담당자들은 프런트 데스크 및 청소 부서와 지속적으로 소통하며 객실 이용을 적절히 조정하여 호텔이 층별 또는 구역별로 에너지를 관리하고 절약할 수 있도록 했습니다.
또한 이번 전염병 유행 기간 동안에는 중앙 냉방 시스템 대신 분리형 에어컨을 사용하는 경우, 비대면 배송 및 비대면 서비스(자동 체크인/체크아웃, 로봇 배송 등)와 같이 이전에는 알려지지 않았던 장점들이 부각되는 순간들이 있었습니다.
코로나19 팬데믹 종식 이후에도 건강한 환경과 위생적인 조건에 대한 사람들의 요구는 당분간 높을 것이므로, 앞으로 호텔은 고객의 의견을 반영하여 손 소독제 비치, 공기청정기 설치, 실내 공기질 모니터링, 수면의 질 향상을 위한 고급 침구 제공, 폐 건강에 좋은 유기농 식품 제공, 객실 내 환경 청소 및 소독 등 고객과 서비스 품질 향상을 위한 세심한 서비스 개선이 필요할 것입니다.
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인력을 안정시키고 직원들의 단결력과 자신감을 강화하여 어려움을 함께 극복해야 합니다. 이 기간을 활용하여 호텔 내부 업무 및 지식·기술에 대한 온라인 교육을 실시하고, 내부 역량을 집중적으로 연마하여 모든 직원의 서비스 역량과 수준을 상향식부터 하향식까지 향상시켜야 합니다. 경영진은 운영부터 판매에 이르기까지 다양한 절차를 적극적으로 개선하고, 부족한 부분을 점검하고 보완하여 시장 재개 후 전반적인 서비스 수준 향상을 위한 사전 준비를 해야 합니다.
전염병 유행 기간 동안, 직원 참여도와 직급별 인력 차이를 고려하여 인사부는 직무 순환을 통한 상호 지원 모델을 지원할 수 있습니다. 상대적으로 업무량이 적은 부서의 직원이 해당 직무로 이동하여 지원 업무를 수행할 수 있습니다.
위기 상황에서는 인적 자원이 좋은 홍보, 현명한 조치, 스트레스 관리 등을 통해 사람들의 마음을 하나로 모으고 협력하여 서비스를 제공하는 것이 더욱 중요합니다.
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금융 서비스
모든 실행 계획은 위기 이전의 특정 상황을 기반으로 하며, 이 중요한 기반은 바로 "예측"입니다. 비용 예측은 에너지, 인건비 및 기타 불필요한 비용에 초점을 맞추고, 이러한 비용을 최소화하기 위해 관리하는데, 이를 위해서는 부서 간의 상향식 협업이 필수적입니다.
직원 관리 측면에서는 청소 휴식 시간과 초과 근무 시간을 조정하여 직원들의 에너지 소모와 인력을 최소화하도록 노력하십시오. 특히 이번 달과 향후 3개월간의 실적 예측 및 현금 흐름에 집중하십시오.
"압박"을 통한 현금 흐름 유지 및 호텔 운영 유지: 재정 위기 및 대규모 비상사태에 직면했을 때, 대부분의 중소기업은 수입원이 없어 현금 흐름을 유지하기 어렵습니다. 이러한 상황에서 호텔 경영진과 재무 부서는 다음과 같은 방안을 고려할 수 있습니다.
1. 에너지 절약은 호텔 경영에 있어 항상 중요한 요소입니다. 수익 부서에서 제공하는 매출 예측 자료를 바탕으로 객실 이용률과 에너지 소비량을 사전에 조정합니다. 객실 이용률이 크게 감소할 경우, 층별 또는 구역별로 에너지 관리 및 제어를 실시하여 불필요한 에너지 소비를 줄일 수 있습니다.
2. 재무 부서는 호텔 또는 그룹이 구매하는 공급업체와 협상하여 상환 기간을 적절히 연장하거나 일시적으로 비용 비율을 낮춥니다.
3. 임대료 감면 혜택을 찾아보고 관리 비용을 줄이도록 노력하십시오.
4. 기업 대출 금리 인하 정책의 도움으로 절감된 자금은 호텔 운영을 유지하기 위한 일상적인 식자재 구매에 사용될 것입니다.
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