L'hôtel souffre-t-il d'un manque de professionnalisme ? – Hanbi Textile

«Moins de 10 % des stratégies établies avec succès sont effectivement mises en œuvre.»

« 70 % des entreprises échouent non pas par manque de stratégie, mais par manque d'exécution efficace. »

Il existe de nombreuses raisons à une mauvaise exécution, généralement les suivantes :

Restaurant de l'hôtel

Problème du manager

Les directeurs d'hôtel, notamment les plus hauts responsables, ne sont pas suffisamment exemplaires. Par exemple, il est interdit de fumer dans l'établissement, mais certains employés fument toute la journée devant leurs collègues, cigarette au bec ; il est interdit de jouer, mais ils étalent leur talent de joueurs devant tout le monde. De plus, leurs compétences en matière de coordination et de planification sont très insuffisantes.

L'introduction du système de gestion et des différentes politiques manque de rigueur, ce qui entraîne des changements constants et, à terme, un climat d'inquiétude généralisée, menant à l'indifférence des employés. De plus, certains managers, soucieux d'affirmer leur autorité, multiplient les initiatives et publient des règlements, tout en prétendant instaurer un climat démocratique et en discutant collectivement des nouvelles politiques lors de réunions. Cette pratique, qui consiste à se tirer une balle dans le pied, est courante dans de nombreux hôtels du pays.

Par conséquent, si une entreprise souhaite améliorer son efficacité opérationnelle, elle doit impérativement capter l'attention des managers dès la présentation de chaque plan. Tout aspect les concernant doit être démontré en premier et servir d'exemple.

chambre d'hôtel

systémique

L'industrie hôtelière illustre parfaitement le cycle de service, ce qui implique que le processus de service et le processus de travail sont interdépendants. De cette interdépendance découle le fait qu'aucun système n'est indépendant, mais qu'il influence l'ensemble de l'organisation.

En clair, de nombreux hôtels mettent en place un système lorsqu'ils rencontrent des problèmes, mais ce système est loin d'être parfait. Résultat : un système a été instauré pour résoudre un problème, mais il en a engendré trois nouveaux.

Le système lui-même est déraisonnable, manque de pertinence et de faisabilité, ou est trop complexe et difficile à mettre en œuvre, ce qui constitue une cause majeure de notre échec. La coopération entre les différentes interfaces pose également problème. Si ces aspects ne sont pas pris en compte lors de la conception du système, celui-ci finira par être inefficace. Enfin, il convient de rester vigilant face à un problème trop avancé.

Nous avons adopté de nombreuses idées de gestion novatrices, mais un fossé persiste entre ces idées et la réalité. Le choix d'un système dépend avant tout de la capacité de votre personnel à atteindre le niveau d'application requis par votre nouveau système et votre nouvelle politique. Sans cela, la mise en œuvre ne sera que vaine promesse.

ensembles de literie d'hôtel

persistance du programme

Si vos systèmes et politiques sont théoriquement solides, il y a aussi la question de la persévérance. C'est comme ouvrir un restaurant : vous perdrez peut-être de l'argent les trois premiers mois, mais si vous persistez un jour de plus, vous pouvez faire des bénéfices. Certains persévèrent, d'autres non, et finissent par tout perdre.

Dans le secteur des services, je pense que les hôtels devraient s'inspirer de Singapore Airlines. Un ami m'a expliqué qu'ils promouvaient le principe général de priorité à bord : les femmes d'abord, les personnes âgées d'abord, les enfants d'abord. Ce principe est aujourd'hui bien connu, mais c'était un slogan novateur à l'époque. Prioriser les enfants ou les personnes âgées ne pose aucun problème, mais prioriser les femmes en premier est problématique. Dans certains pays arabes, par exemple, si l'on s'occupe d'abord de l'épouse, en lui apportant d'abord le repas et les boissons, cela peut gêner les couples. Il en va de même pour les hommes mariés au Japon et en Corée du Sud. Par conséquent, lorsqu'on insiste, les clients se montrent souvent réticents et mécontents, et finissent par refuser ou se rétracter.

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Cependant, Singapore Airlines n'a pas suivi cette voie. La compagnie estimait que l'échec de cette initiative était dû à une stratégie inadéquate lors de la conception de ce principe de service général. Le problème ne résidait pas dans la responsabilité des employés, mais dans celle de la direction. Lorsqu'un couple marié japonais, sud-coréen ou arabe est assis à table, une tasse de thé à la main, les regards se tournent constamment vers le mari, qu'ils saluent d'un « Bonjour monsieur », sans pour autant lui présenter le thé. On le lui tend directement, en le contournant. Cette stratégie permettait de faire d'une pierre deux coups : ne pas négliger le mari et privilégier l'attention portée à l'épouse. Par la suite, ce service a rencontré un franc succès. Ainsi, de nombreuses politiques hôtelières ne peuvent être mises en œuvre, et le manque de persévérance en est une des principales causes.

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Politiques de soutien insuffisantes

La mise en œuvre d'un système nécessite un soutien important, comprenant généralement du personnel, des équipements, des matériaux, des méthodes, un environnement et des informations.

· Le personnel, c'est-à-dire si la qualité du personnel avec lequel vous mettez en œuvre le système a atteint ou non le niveau requis ;

· Les équipements et les matières premières constituent la base matérielle dont vous avez besoin pour compléter ce système ;

· L’environnement est le support externe qui vous permet de compléter le système ;

· L’information est le système de garantie et de livraison qui vous permet de compléter le système ;

Un autre facteur est la méthode. L'endoctrinement idéologique est primordial, surtout lors de la mise en œuvre de nouvelles politiques. Même parmi les cadres, certains employés ordinaires affichent leur soutien à la nouvelle politique, mais en réalité, ils la perçoivent comme une tentative de leur attirer des ennuis et y opposent une forte résistance. Cela indique que la période de communication et de préparation de cette politique est insuffisante ou que la communication est inefficace.

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Le cycle se répète, et le système d'exécution de la spirale n'est pas fiable.

En réalité, c'est le cycle PDCA qui s'applique, notamment en matière de supervision et d'inspection. On observe souvent une opposition entre ceux qui appliquent le système et ceux qui ne le font pas, ce qui engendre un relâchement des contrôles et une culture d'entreprise très néfaste.

Dès qu'une nouvelle politique est mise en place, tout ira bien. Quant à savoir si elle a été appliquée et dans quelle mesure, aucun retour d'information ni contrôle n'est effectué. Cette indifférence a entraîné une dégradation constante de sa mise en œuvre.

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En résumé, l'objectif de la recherche des causes est de résoudre le problème. Maintenant que nous connaissons les raisons susmentionnées de la mauvaise exécution, nous devons améliorer efficacement la qualité des gestionnaires, la rigueur des évaluations du système et l'efficacité du retour d'information suite aux inspections, afin d'améliorer progressivement notre performance.