Dem Hotel mangelt es an Umsetzung, gibt es da ein Problem? – Hanbi Textile

„Weniger als 10 % der wirksam entwickelten Strategien werden auch effektiv umgesetzt.“

„70 % der Unternehmen scheitern nicht, weil ihnen eine gute Strategie fehlt, sondern weil sie diese nicht effektiv umsetzen.“

Es gibt viele Gründe für eine mangelhafte Ausführung, darunter in der Regel:

Hotelrestaurant

Problem des Managers

Hotelmanager, insbesondere die Topmanager, sind keine ausreichenden Vorbilder. Beispielsweise ist das Rauchen im Hotelbereich verboten, doch einige Manager rauchen den ganzen Tag vor den Mitarbeitern mit Zigaretten im Mund; Glücksspiel ist verboten, doch einige Manager stellen ihre herausragenden Spielkünste vor den Kollegen zur Schau. Zudem mangelt es den Managern an Koordinations- und Planungsfähigkeiten.

Die Einführung des Managementsystems und verschiedener Richtlinien ist nicht konsequent genug, was zu ständigen Änderungen führt und langfristig zu einer Art Panikmache führt, sodass die Mitarbeiter emotional abgestumpft sind. Hinzu kommt, dass einige Manager, um ihre Stärke zu demonstrieren, einerseits die Erstellung und den Erlass von Vorschriften forcieren, andererseits aber ein demokratisches Klima vortäuschen und die neuen Richtlinien gemeinsam in Meetings diskutieren wollen. Diese Art von Scheinargumentation ist in vielen Hotels im Inland weit verbreitet.

Um die Umsetzung zu verbessern, muss ein Unternehmen daher bei der Einführung jedes Plans die Aufmerksamkeit der Führungskräfte gewinnen. Alle Aspekte, die Führungskräfte betreffen, müssen als erste demonstriert und mit gutem Beispiel vorangegangen werden.

Hotelzimmer

systemisch

Die Hotelbranche verkörpert einen Dienstleistungszyklus, der die enge Verknüpfung von Dienstleistungsprozess und Arbeitsprozess verdeutlicht. Diese enge Verknüpfung bedingt, dass kein System unabhängig agiert, sondern das gesamte Unternehmen beeinflusst.

Um es ganz deutlich zu sagen: Viele Hotels entwickeln ein System, wenn Probleme auftreten, doch dieses System selbst ist nicht perfekt. So wurde beispielsweise ein System eingeführt, um ein Problem zu lösen, das aber gleichzeitig drei neue Probleme mit sich brachte.

Das System selbst ist unvernünftig, unpassend und nicht praktikabel oder zu umständlich und nicht implementierungsfreundlich, was ein Hauptgrund für unser Scheitern bei der Implementierung ist. Hinzu kommt das Zusammenspiel verschiedener Schnittstellen. Werden diese Aspekte bei der Systementwicklung nicht berücksichtigt, wird das System letztendlich wirkungslos sein. Schließlich sollten wir auch auf ein zu komplexes Problem achten.

Wir haben viele fortschrittliche Managementkonzepte übernommen, doch es besteht eine Kluft zwischen Theorie und Praxis. Die Frage, ob die Qualifikation Ihrer Mitarbeiter dem Anwendungsniveau Ihres neuen Systems und Ihrer neuen Richtlinien entspricht, ist die Voraussetzung für die Wahl des Systems. Andernfalls bleibt die Umsetzung leeres Gerede.

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Programmpersistenz

Wenn Ihre Systeme und Richtlinien theoretisch fundiert sind, spielt auch die Frage der Beharrlichkeit eine Rolle. Es ist wie bei der Eröffnung eines Restaurants. In den ersten drei Monaten machen Sie vielleicht Verluste, aber wenn Sie einen weiteren Tag durchhalten, können Sie Gewinn erzielen. Manche schaffen es, einen weiteren Tag durchzuhalten, andere geben auf und verlieren schließlich alles.

Aus der Dienstleistungsbranche sollten Hotels meiner Meinung nach von Singapore Airlines lernen. Ein Freund erzählte mir, dass sie dort das Prinzip der Prioritätenvergabe propagierten: Frauen zuerst, Senioren zuerst, Kinder zuerst. Das ist heute ein bekanntes Prinzip, war damals aber ein neuer Slogan. Dass Kinder und Senioren zuerst bedient werden, ist kein Problem, aber dass Frauen zuerst bedient werden, ist problematisch. Wenn beispielsweise ein Paar in einem arabischen Land an Bord geht und man sich zuerst um die Ehefrau kümmert und ihr zuerst Lunchpaket und Getränke reicht, schämt sich der Mann. Auch verheiratete Männer in Japan und Südkorea empfinden dies als unangenehm. Daher reagieren Gäste, die diese Prioritäten bevorzugen, oft ablehnend und fühlen sich unwohl. Aus diesem Grund wird diese Praxis oft abgelehnt oder zurückgezogen.

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Singapore Airlines hingegen nicht. Man war der Ansicht, dass die Umsetzung scheiterte, weil bei der Entwicklung dieses allgemeinen Serviceprinzips keine entsprechende Strategie vorhanden war. Es lag nicht an den Mitarbeitern, sondern am Management. Wenn japanische, südkoreanische und arabische Ehepaare beisammensitzen, halten sie Tee in der Hand, schauen den Ehemann an und grüßen ihn mit „Guten Tag, Sir“. Der Tee wird jedoch nicht ihm, sondern seiner Frau gereicht. Mit dieser Strategie werden quasi zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen: Der Ehemann wird nicht vernachlässigt und gleichzeitig die Frau bevorzugt. Dieser Service wurde später erfolgreich beworben. Viele Hotelrichtlinien konnten daher nicht umgesetzt werden, und der Mangel an Durchsetzungsvermögen war ein wesentlicher Grund dafür.

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Unzureichende Unterstützungsmaßnahmen

Die Implementierung eines Systems erfordert viel Unterstützung, in der Regel in Form von Personal, Ausrüstung, Materialien, Methoden, Umgebung und Informationen.

• Bei der Personalfrage geht es darum, ob die Qualität des Personals, für das Sie das System implementieren, erreicht wurde oder nicht;

• Ausrüstung und Rohstoffe bilden die materielle Grundlage für die Fertigstellung dieses Systems;

• Die Umgebung ist die externe Unterstützung, die Sie benötigen, um das System zu vervollständigen;

• Informationen sind die Garantie und das Liefersystem, mit dem Sie das System vervollständigen können;

Ein weiterer Faktor ist die Methode. Ideologische Indoktrination spielt eine wichtige Rolle, insbesondere bei der Einführung neuer Richtlinien. Auch einige Führungskräfte, darunter einfache Angestellte, unterstützen die neue Richtlinie zwar vordergründig, befürchten aber insgeheim, dass man ihnen Probleme bereiten will, und leisten daher erheblichen Widerstand. Dies deutet darauf hin, dass die Vorbereitungs- und Bekanntmachungsphase der Richtlinie entweder nicht ausreichend war oder die Öffentlichkeitsarbeit nicht effektiv genug.

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Der Zyklus wiederholt sich, und das Ausführungssystem der Spirale ist nicht tragfähig.

Tatsächlich handelt es sich um den PDCA-Zyklus, insbesondere im Bereich der Überwachung und Kontrolle. Oftmals betrifft dies diejenigen, die das System durchsetzen, und diejenigen, die es nicht tun, was zu einem harten Durchgreifen gegen die Durchsetzung und einer sehr schlechten Unternehmenskultur führt.

Sobald eine neue Richtlinie erlassen wird, heißt es, alles sei in Ordnung. Ob und wie gut sie umgesetzt wird, wird jedoch weder überprüft noch kontrolliert. Diese Gleichgültigkeit hat dazu geführt, dass die Umsetzung immer schlechter geworden ist.

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Kurz gesagt, das Ziel der Ursachenforschung ist die Problemlösung. Nachdem wir nun die oben genannten Gründe für die mangelhafte Umsetzung kennen, müssen wir die Qualität der Führungskräfte, die wissenschaftliche Beurteilung des Systems und das effektive Feedback der Inspektionen gezielt verbessern, um unsere Umsetzung schrittweise zu optimieren.