مورد محترف لشراء جميع مستلزمات بياضات الفنادق الفاخرة من مكان واحد.
كيف يمكن لقطاع الفنادق الحفاظ على الوضع الطبيعي للوباء؟
في ظل الظروف العادية للوباء، لم يعد نمط التفكير التقليدي متوافقًا مع الظواهر السابقة، بل يجب النظر إليه من منظور أعمق. فمن جهة، يتعلق الأمر بفهم الوضع الراهن، ومن جهة أخرى، بتغيير طريقة التفكير في عالم الأعمال. وهذا مفتاح أساسي بالغ الأهمية. أعتقد أن البقاء هو الغاية في هذه المرحلة.
يعتمد قطاع الفنادق في الواقع على نموذج إيرادات "خارج الموسم" و"موسم الذروة" لتحقيق عائد استثماري يتناسب مع جودة تجربة العملاء، وتوفير فرص عمل لتطوير الموظفين، وفي الوقت نفسه تشجيع العملاء على زيارة أماكن أخرى خارج الفندق لتلبية متطلبات السوق، كما يوضح نموذج القطاع. ويعود القرار النهائي في هذا الشأن إلى إدارة الفندق.
الشيء الوحيد الذي لا يمكن حسمه هو أن كون المتجر أشبه بمنتزه سياحي يعكس فوائد اقتصادية كبيرة. أما المتاجر الأخرى، فتستطيع تلبية احتياجات شريحة واسعة من العملاء، مثل شركات النقل، والمجتمع، والخدمات الإدارية، وقطاعات الأعمال الأساسية، والسكان المتنقلين، وغيرها، فضلاً عن تحقيق الهيمنة على السوق.
الموقع الرسمي: https://www.hanbi-hotelsupplies.com
غرفة فندق
في فصل الشتاء، تنعكس مظاهر الطبيعة بشكل أكبر في الفنادق خلال "الموسم المنخفض". أما بالنسبة للموسم المنخفض والموسم المرتفع، فأعتقد أن هذا مجرد وصف "دوري". لا يزال القياس الحقيقي بحاجة إلى بيانات، على غرار دورات العطلات مثل الأول والحادي عشر من مايو، إلخ. أعتقد أنه لا يمكن اعتباره سوى فرصة ربحية لقطاع الفنادق، ولا يمكن تعريفه كموسم مرتفع.
أعتقد أن الإيرادات الحقيقية تتحقق خلال موسم الذروة مع متوسط سعر تنفيذ جيد ونسبة خصم مناسبة. ويمكن تحقيق التوازن بين معدل إشغال جيد، ومصدر عملاء جيد، ودخل جيد خارج الموسم، مما يساهم في تحقيق التنمية المستدامة.
الوضع الحالي:
أولًا، غيّر نموذج تعظيم الإيرادات إلى تعظيم الإيرادات. في الواقع، جوهر الفكرة هو الخروج من موسم الركود. أعتقد أن هذا المفهوم يقتصر على الأشخاص ذوي التفكير التقليدي، أي أن العقل الباطن يعتقد أن الموسم الأول هو الشتاء، وأن عدد العاملين فيه قليل.
أما الأمر الثاني فهو انخفاض عدد السكان المتنقلين بسبب الوباء ، وهو أيضاً ظاهرة سطحية على المستوى الكلي، ولكن يجب أخذ المزيد في الاعتبار من خلال المنطق الأساسي.
إن السوق بشكل عام، وسوق المنطقة التجارية، والسوق الحضري، والعلامة التجارية نفسها، والمتاجر المتنافسة، وسواء كان أداء قطاع الفنادق جيدًا أم سيئًا، لا ينبغي النظر إلى هذه المشكلة من منظور المتاجر الخاصة فقط، فهذا له حدوده ولا يمكن تنفيذه من منظور السوق الكلي.
القياس والمقارنة، والاستكشاف الذاتي هو بداية نموذج السلوك الخاطئ، وبيانات هيكل مصدر العميل، والقنوات المركزية، ومصادر اتفاقية العميل، والأعضاء، وقنوات OTA، والعملاء الأفراد من الباب إلى الباب، وما إلى ذلك، وهذه النسبة من مصادر العملاء معقولة، وما إذا كانت في اتجاه دورة حميدة.
تواصل معنا (رقم واتساب):+86 191 6238 7613
أطقم أغطية أسرّة الفنادق
الوضع التجاري ليس على ما يرام، سواءً في مجال البحث عن العملاء أو تحليل السوق. المنطق السليم هو الأساس. علينا تجاوز هذه المرحلة السطحية وقياس الوضع من منظور إدارة الإيرادات. إذا كان متوسط سعر التجزئة للمتاجر المنافسة في نفس المنطقة، وفي نفس المنطقة التجارية، وبنفس التقييم، أعلى من متوسط سعر التجزئة للمتاجر المنافسة، فهذا يعني أن أعماله التجارية لا تسير على ما يرام، حتى في غير موسم الذروة.
بغض النظر عما إذا كانت نسبة الإشغال 100% أو أعلى في السوق أو في موسم الذروة، فإن انخفاض معدل التشغيل العادي عن ذلك يعني أن العمل ليس جيدًا. هذه حقيقة ثابتة.
على النقيض من ذلك، إذا دخلت الشركة السوق المحلية والمدن الإقليمية في غير موسم الذروة، فلن تصل نسبة إشغال كل متجر إلى 80-100%، ولن يكون الإقبال على المتجر مُرضيًا، وما إلى ذلك. في هذه الحالة، تكون نسبة الإشغال، وسعر البيع، ومتوسط سعر البيع في متاجرها الخاصة مرتفعة نسبيًا، مما يعني أن أعمالها لا تزال ممكنة.
إذا نظرنا إلى المشكلة من منظور السوق، فنحن بحاجة إلى التحليل حسب العلامة التجارية والمنتج وحركة المرور ومصدر العملاء وما إلى ذلك.
إذا كان هناك إقبال على السوق، بغض النظر عن الموسم أو ذروة الموسم، حيث يمكن للآخرين شغل الغرف، ولكن كان أداء الفندق ضعيفًا، فهذا يعني أن وضعك سيئ للغاية. في هذه الحالة، عليك مراجعة وضع الفندق نفسه بدقة. يجب تحليل جميع جوانبه، من الإدارة إلى مصادر العملاء والمنتجات، بشكل شامل ومفصل. من الضروري تحديد المشكلات وتحليلها وطرحها وحلها من خلال التحليل لتحقيق التحسين.
ملاءات وأغطية وسائد الفنادق
تنقسم الفنادق إلى متاجر جديدة، وفنادق ناضجة، ومتاجر قديمة، وفي الواقع، من بين هذه الاختلافات الثلاثة، يختلف اتجاه إدارة الإيرادات أيضًا، لكن النتيجة واحدة، وهي أن تعظيم إيرادات الفندق هو المشكلة الأساسية للاستثمار.
الأعمال التحضيرية للمتجر الجديد، حركة المرور، التوصيات الشفهية، التأثير، قوة التسويق، استقطاب أعضاء الفندق الناضجين، معدل إشغال ثانٍ مستقر، إدارة الاتفاقيات وصيانتها، إلخ، ترقيات منتجات المتجر القديم، خدمات ذات قيمة مضافة، عودة الإبداع إلى جوهر الخدمة.
أولاً ، يجب تحديد سعر معقول للمتجر وسعر تنفيذ معقول في إدارة إيرادات المتجر الجديد.
أما الخيار الثاني فهو تقسيم أنواع الغرف إلى غرف خاصة، وغرف ترويجية، وغرف رئيسية. وبهذه الطريقة، يمكن تثبيت حركة النزلاء الأساسية في ظل نظام أسعار الغرف المتدرجة.
أما البعد الثالث فهو مراعاة جوهر مصدر عملاء الفندق، الأمر الذي يتطلب الرجوع إلى مدينة الفندق، والعرض والطلب في السوق، والنقل، والمنطقة التجارية، وما إلى ذلك لتلبية متطلبات أبحاث السوق، وتوسيع السوق من خلال نتائج أبحاث السوق لملء مصدر العملاء، وبعد استقرار معدل الإشغال، لا يمكن النظر في فرص الدخل إلا في هذا الوقت.
إن إدارة إيرادات الفنادق الراسخة تتعلق في جوهرها بالتنفيذ الفعال. تتمتع هذه الفنادق بضمانة أساسية معينة بعد تجاوزها مرحلة النمو، سواء من حيث حركة الزوار أو مصادر العملاء.
من جهة أخرى، يمتلك الفندق بيانات مرجعية وأسعاراً ذات دلالة. وفي الوقت الراهن، يحتاج الفندق إلى تلبية المتطلبات من خلال الأدوات المتاحة.
تتمثل الخطوة الأولى في إدارة الإيرادات لفندق ناضج في الشراء المسبق للسعر الأساسي بالرجوع إلى نفس العلامة التجارية والمنتجات في نفس الفترة ومنطقة العمل.
أغطية أسرّة الفنادق
في هذه المرحلة التمهيدية لعملية التضمين، ينبغي تحديد الأسعار وفقًا لظاهرة النمط من يناير إلى ديسمبر، الموسم المنخفض والموسم المرتفع، والبعد الثاني للمرجعية هو دورة العطلات والمؤتمرات والامتحانات والمعارض والمسابقات والأحداث واسعة النطاق، وما إلى ذلك.
الخطوة الثانية هي تحديد أسعار أيام الأسبوع وعطلات نهاية الأسبوع وأنواع الغرف الشائعة في الفنادق القديمة.
الخطوة الثالثة هي في الواقع عملية الفحص، والتي تتطلب الاهتمام والتغيير والتعديل من خلال العرض والطلب من مصادر حركة المرور والعملاء.
إدارة الإيرادات من متاجر الملابس القديمة مهمة تتطلب تفكيراً عميقاً. في الوقت الراهن، لا تقتصر الحاجة على الأفكار والنماذج والابتكارات فحسب، بل لا يمكن مقارنة الفنادق بالمتاجر الجديدة والفنادق العريقة من حيث سنوات التشغيل والمنتجات.
إذا وُجدت مزايا، فستظهر العيوب حتمًا. من مزايا الفندق طول دورة تشغيله، وتأثير علامته التجارية، وشعبيته الكبيرة، وارتفاع معدل إشغاله للمرة الثانية، وغيرها. أما عيوبه فتتمثل في تقادم منتجاته ومرافقه، مما يُشكل مشكلة رئيسية تتمثل في فقدان العملاء، ويؤثر بلا شك على إدارة الإيرادات.
غطاء لحاف الفندق وغطاء وسادة الفندق
تتمثل الخطوة الأولى لمثل هذا المتجر القديم في فرز الأسعار وإكمال العمل الأساسي للأنشطة والعروض الترويجية مع مرافق المنتجات الحالية للفندق ومزايا وعيوب المنافسين في مجال الأعمال.
الخطوة الثانية هي إدارة تشغيل القناة والتأكد من أن السعر ليس كذلك.
تتمثل الخطوة الثالثة في ابتكار خدمات ذات قيمة مضافة، وإعداد عناوين IP مثل سمات الأفلام، وسمات الأزواج، وما إلى ذلك، لملء مصدر العملاء.
تتمثل الخطوة الرابعة في الحفاظ على العملاء وإدارتهم، من خلال التسويق والتسويق الرقمي للترويج للعلامة التجارية، ووحدات اتفاقيات التعدين، والوكالات الحكومية، وما إلى ذلك لضمان حركة المرور في الفندق.
في عملية تشغيل الفنادق، يتم استخدام تكامل الموارد بشكل أكبر للإثراء، ولكن لا يمكن تجاهل جوهر العملاء بسبب هذا المفهوم، لذلك ستكون هناك مشاكل مثل فقدان العملاء، وقد تعتقد العديد من الفنادق أنها في مركز موقع معين، وبالتالي ستكون الغرف ممتلئة، وهذا اعتقاد خاطئ، ولا يزال الأداء الأفضل لأعمال الفنادق يتطلب نهجًا شاملاً للمساعدة في التقييم.
وسائد الفنادق
بالنسبة للفنادق التي لا تُولي اهتماماً للخدمات والمنتجات والإدارة والعلاقات، وما إلى ذلك، فإن تراجع أعمالها أمر لا مفر منه. الفندق الجيد يتمحور حول العميل، ويعمل على تعزيز رضاه بشكل فعّال، ويُرسّخ خدمة شاملة تُدمج بين تنفيذ الإدارة والعمل الجماعي وخدمات القيمة المضافة للمنتجات.
تُشكّل الخدمة أساس الانطباع عن الفندق، وهي تعبير عن تجربة العميل، ما يُعدّ بمثابة شهادة من الفندق. من الضروري أن يشعر النزلاء بمعاملة مميزة، وكأنهم في منزلهم الثاني أثناء سفرهم، بدلاً من اعتبار الفندق مكاناً مثالياً، وذلك لتحقيق تواصل فعّال.
تدابير لتعزيز ولاء العملاء. تضم العلامة التجارية للمجموعة أعضاءً وعملاء متعاقدين، وغيرهم، يشكلون جوهر قاعدة عملاء الفندق. من شأن التطوير والصيانة الفعالين تعزيز العلاقة المتبادلة بين الفندق وعملائه، كما يمكن أن يساهم ذلك بشكل طبيعي في الترويج الشفهي.
تُعدّ المنتجات أساس إدارة الفنادق، إذ تُلبّي احتياجات النظافة، والنوم، والشبكات، والمرافق، والمساحة، وغيرها من احتياجات الإقامة والمكاتب. وتُمثّل المنتجات الوسيلة الرئيسية، بل والوحيدة، لجذب النزلاء، لذا فإنّ جودة المنتجات هي الضمانة الأساسية.
ستحدد العوامل المؤثرة على المنتج معدل تحويل العملاء المحتملين، ومعدل إعادة استخدام الموقع، وجودة المنتجات. حتى لو تم إنشاء هذه المنتجات عبر قنوات مركزية أو قنوات وكالات السفر الإلكترونية، فسيتم فقدانها بسبب مشاكل المنتج نفسه.
يمكن للمنتجات الجيدة أن تمنح العملاء تعليقات أكثر واقعية عن التجربة، مما يسمح للمتجر ببناء سمعة جيدة وتأثير العلامة التجارية، وفي الوقت نفسه يمكنها أيضًا زيادة معدل إعادة الشراء وضمان المزيد من دعم تقييم مصادر العملاء.
في الشكل الحالي لإنشاء ميزات الملكية الفكرية، يتوافق مفهوم المنتج مع مفهوم الاستهلاك، ويُعدّ التعرّف عليه جوهره الحقيقي. بالنسبة لمجموعات المستهلكين والقيمة السوقية، يجب أن يتوافق مع نموذج الطلب السائد.
وسائد الفنادق
يُعدّ الفريق أساس بناء الفنادق. فالقيادة الإدارية، وكفاءة الموظفين، والتواصل الفعال بين أعضاء الفريق، وقدرات التنسيق، وتكامل المعلومات، والخدمة، كلها تُشكّل ركائز عملية إنشاء نظام نمو متكامل.
لبناء علاقات شخصية متينة، يجب علينا أولاً اختيار وتعيين مدراء محترفين. وهذا أيضاً أساس لوائح المتجر، وإلا سيفشل. فالمستثمر الجيد ليس بالضرورة مديراً جيداً.
يوجد تناقض في المنتصف. إن إنشاء نظام مسؤولية أولية مخصص يمكن أن يوفر تسلسلاً واضحاً، كما أنه سيوفر قيمة من حيث الشفافية والترشيد.
يُعدّ التسويق نقطة القوة الرئيسية للفندق. فالتسويق القائم على الالتزام بالمعايير يضمن تلبية احتياجات العملاء بفعالية. وتشمل المواضيع التي تحظى بتقييمات سلبية عالية: التقييمات السلبية الشائعة، والشكاوى، ومستوى الوعي بالخدمة، وسلوك الموظفين، والمرافق، والشبكات، والنظافة، والإدارة، وغيرها. لذا، يُنصح بالرقابة الصارمة على الخدمة والجودة والمنتج والإدارة الفعّالة. فإدارة الفندق، تمامًا كالبائعين والمشترين، هي في الواقع تجار ومستهلكون.
يجب على الجميع فهم الحقيقة. إن تلبية احتياجات المستهلكين أمرٌ مُرضٍ ومعقول وذو قيمة مقابل المال، ونتيجة ذلك بالنسبة للتجار هي خدمة المستهلكين، والحصول على دخل المستهلك المتوقع، ولكن هناك نقطة جوهرية مهمة في المنتصف، وهي أن عملية البيع والشراء ستتوافق مع حماية حقوق المستهلكين ومصالحهم، وتجنب النزاعات وخسائر الأرباح.
وسائد الفنادق
# تحديد السعر
ستشهد الأسواق فترات انخفاض حاد في الأسعار وحروبًا سعرية متكررة. ليس الهدف هو خفض الأسعار، بل يجب أن يتوافق ذلك مع توجهات السوق. وإلا، فقد يؤدي خفض الأسعار إلى نتائج غير مجدية. لذا، يجب توخي الحذر وتحقيق التوازن في الأسعار. إن خفض السعر سيجعل العملاء يشككون في جودة المنتج ونظافة الخدمة، وهذا أمر منطقي، فالجودة العالية والسعر المنخفض أساس للثقة.
# خدمات ذات قيمة مضافة
تُعدّ مرحلة الترويج للخدمة من أهمّ المراحل، وغالبًا ما تكون المفتاح الأساسي. إنّ شغور وظائف الموظفين يُعتبر خسارةً حقيقية. لذا، يجب ضمان توحيد معايير خدمات الموظفين، لكي يشعر العملاء بتجربة أفضل خلال فترات الركود. إنّ الإهمال في التعامل مع شخصٍ ذي مسؤوليةٍ خاصة (مع مراعاة التوزيع الواضح للمهام والكفاءة، وما إلى ذلك) يُعدّ تقصيرًا غير مُبرّر.
خدمة المنتج
بحسب سوق خارج الموسم، يتم تصنيف مجموعات مصادر العملاء. وتُعدّ الاجتماعات والمجموعات وحفلات الزفاف المجتمعية، وما شابهها من أنواع استقطاب العملاء، من أهم الإنجازات. ويتم دمج مصادر المعلومات وإتقانها وفقًا لاحتياجات العملاء، وجمع البيانات وتلخيصها، والزيارات، والزيارات المتكررة.
منشفة فندقية
# باقة العضوية
تُعدّ العضوية دعمًا قويًا يعكس فعالية التكلفة. سعر التجربة الأول للأعضاء الجدد، مع مراعاة سعر الاشتراك الشهري، ومنحهم حقوقًا ومزايا، وتقديم هدايا تذكارية، كلها تُبرز هدف الوحدة. كما تُتيح العضوية دمج نموذج القيمة المخزنة، ومجموعة المنتجات، والأعضاء، والقيمة المخزنة.
صيانة العملاء
غالباً ما تكون تجربة العميل هي الأهم. فتقديم وجبات العشاء والتواصل المباشر الودود (مع توفير العصيدة والوجبات الخفيفة) يُحسّن من جودة الخدمة. وفي عطلات نهاية الأسبوع خلال فصلي الخريف والشتاء، يُمكن تمديد ساعات تقديم وجبة الإفطار من خلال تمديد فترة تعديلها، وتعديل وقت إغلاق المتجر لتحسين سمعته.
استبدل المنتج
يجب أن تلبي المنتجات ذات الهوية الاحتياجات النفسية للرؤية، حيث يجب استبدال المنتجات القديمة باستمرار، وإجراء الفحص الدوري والإصلاح والاستبدال المنتظم والجديد.
النظام الإداري
حدد الأهداف، وضع المعايير، وقم بإجراء المقارنات، وفي الوقت نفسه، يجب أن يكون هناك فهم لنظام الخدمة الشامل للمنتجات والأنشطة المتنافسة، ويجب إنشاء نظام تقييم صارم.
روب حمام فندقي
يُحسّن الفندق منتجاته وخدماته باستمرار بناءً على احتياجات النزلاء. وإلا، فمهما بلغت كفاءة قسم التسويق، ستفتقر الإدارة الداخلية للفندق وخدماته إلى الكفاءة اللازمة، مما يؤدي إلى فقدان النزلاء. إن التكنولوجيا هي التي تحافظ على النزلاء، وتشمل هذه التكنولوجيا الموارد البشرية، والمنتجات، والخدمات، والإدارة، والتسويق، والعضوية، وغيرها.
السوق تنافسية، والصناعة رائعة، وصناعة النبيذ والسياحة راسخة منذ القدم. هذه حقيقة لا جدال فيها. في ظل تغيرات السوق، سيزداد قطاع الفنادق إصرارًا وجرأة، وسيحتاج إلى رؤية جديدة لمواجهة التحديات الجديدة.
إذا كانت لديكم أي أسئلة أخرى، فلا تترددوا في الاتصال بنا.
الموقع الرسمي: https://www.hanbi-hotelsupplies.com
تواصل معنا (رقم واتساب):+86 191 6238 7613
