Comment le secteur hôtelier peut-il maintenir la normalisation de l'épidémie ?

En temps normal, en période d'épidémie, le schéma de pensée traditionnel n'est plus adapté à la situation passée et doit être repensé. Il s'agit d'une part de comprendre la situation, et d'autre part de faire évoluer les mentalités en matière de gestion d'entreprise. C'est un point essentiel. À l'heure actuelle, la survie est primordiale.

L'industrie hôtelière fonctionne selon un modèle de revenus basé sur la basse et la haute saison, afin d'optimiser le retour sur investissement, de créer une expérience client positive, de générer des opportunités de croissance et de développement pour le personnel, et d'inciter les clients à fréquenter d'autres lieux afin de répondre à la demande du marché. En définitive, c'est à l'hôtel de décider du facteur déterminant.

La seule chose qui reste incertaine, c'est que le magasin, tel un lieu pittoresque, soit synonyme de retombées économiques importantes. D'autres magasins peuvent principalement satisfaire une large clientèle, notamment les secteurs des transports, les collectivités, les services administratifs, les principaux secteurs d'activité, la population flottante, etc., et ainsi dominer le marché.

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En hiver, l'état naturel de l'hôtel se reflète davantage dans la « basse saison ». Quant aux notions de basse et de haute saison, je pense qu'il s'agit d'une simple notion cyclique. Une mesure plus précise reste à établir, à l'instar des cycles de jours fériés comme le 1er et le 11 mai. Je crois que la basse saison représente simplement une opportunité de profit pour l'hôtellerie, et non la haute saison.

À mon avis, les véritables revenus proviennent de la haute saison, avec un prix moyen d'exécution avantageux et un bon taux de réduction. Un bon taux d'occupation, une clientèle de qualité et de bons revenus hors saison peuvent être équilibrés et équilibrés, assurant ainsi un développement harmonieux.

Situation actuelle :

Tout d'abord, il faut remplacer le modèle de maximisation des revenus par un modèle de maximisation des recettes. En réalité, l'idée principale est de sortir de la période creuse. Je pense que ce concept ne s'adresse qu'aux personnes ayant une vision traditionnelle, c'est-à-dire à celles qui, inconsciemment, considèrent l'hiver comme la période la plus propice, et peu d'entre elles y sont favorables.

Le second facteur est la diminution de la population flottante due à l'épidémie , qui est également un phénomène superficiel du point de vue macroéconomique, mais dont il faut tenir davantage compte d'un point de vue logique.

Le marché global, le marché du quartier commercial, le marché urbain, la même marque, les magasins concurrents, la santé ou la faiblesse du secteur hôtelier : il ne faut pas se contenter d’analyser ce problème du point de vue de ses propres magasins, car cette approche a ses limites et ne peut être mise en œuvre dans une perspective macroéconomique.

Mesurer et comparer, l'auto-exploration est le début d'un modèle de comportement erroné, données de structure de la source client, canaux centraux, sources d'accords clients, membres, canaux OTA, clients individuels porte-à-porte, etc., ce ratio de sources clients est raisonnable, et se situe-t-il dans la direction d'un cercle vertueux ?

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Les affaires ne sont pas bonnes, que ce soit au niveau de la prospection client ou de l'analyse de marché. Un raisonnement logique de base est toujours valable. Il nous faut prendre du recul et analyser la situation sous l'angle de la gestion des revenus. Si le RP des magasins concurrents situés dans la même zone géographique, la même zone commerciale et avec un score équivalent est supérieur au leur, cela signifie que leurs affaires ne sont pas florissantes, même en basse saison.

Que le taux d'occupation atteigne 100 % ou plus en période creuse ou en haute saison, un taux d'exploitation normal inférieur signifie que l'activité est mauvaise. C'est un fait avéré.

Au contraire, si l'entreprise pénètre le marché intérieur et les villes de province en basse saison, le taux d'occupation de chaque magasin n'atteindra pas 80 à 100 %, les clients ne seront pas satisfaits, etc. Le taux d'occupation, le RP et le prix moyen de ses propres magasins resteront donc élevés. Dans ce cas, cela signifie que, relativement parlant, son activité reste viable.

Si l'on considère le problème du point de vue du marché, il faut analyser par marque, produit, trafic, source de clients, etc.

Si le marché est florissant, quelle que soit la saison, même en haute saison, et que d'autres parviennent à remplir les chambres, alors que l'activité hôtelière est en berne, cela signifie que votre propre entreprise est en grande difficulté. Dans ce cas, il est impératif d'examiner en profondeur la situation de votre établissement. Analysez en détail la gestion, la clientèle, les produits, etc. Il est essentiel d'identifier, d'analyser, de formuler et de résoudre les problèmes afin de parvenir à une amélioration.

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Les hôtels se divisent en établissements récents, hôtels matures et établissements anciens. En réalité, au sein de ces trois catégories, la stratégie de gestion des revenus diffère également, mais le résultat est le même : la maximisation des revenus hôteliers est le problème fondamental de l'investissement.

Travaux préparatoires pour l'ouverture d'un nouveau magasin : trafic, bouche-à-oreille, influence, force marketing, fidélisation des membres hôteliers matures, taux d'occupation secondaire stable, gestion et maintenance des contrats, etc. ; mises à niveau des produits des anciens magasins, services à valeur ajoutée, retour de l'ingéniosité au cœur du service.

Le premier point consiste à fixer un prix de vente et un prix d'exécution raisonnables pour gérer les revenus des nouveaux magasins.

La seconde consiste à classer les types de chambres en catégories spéciales, promotionnelles et principales. Ainsi, le trafic de base peut être stabilisé malgré une tarification dégressive.

La troisième dimension consiste à prendre en compte le cœur de la clientèle hôtelière, ce qui nécessite de se référer à la ville où se situe l'hôtel, à l'offre et à la demande du marché, aux transports, à la zone commerciale, etc., afin de réaliser une étude de marché, d'élargir le marché grâce aux résultats de cette étude pour étoffer la clientèle, et ce n'est qu'une fois le taux d'occupation stabilisé que les opportunités de revenus peuvent être envisagées.

La gestion des revenus d'un hôtel mature repose avant tout sur son exécution. Après une phase de croissance, notamment grâce à l'ouverture de nouveaux points de vente, les hôtels matures bénéficient d'une certaine garantie, tant en termes de fréquentation que de clientèle.

Par ailleurs, l'hôtel dispose de données de référence et de tarifs pertinents. Il lui faut désormais répondre aux exigences grâce à des outils adaptés.

La première étape de la gestion des revenus pour un hôtel mature consiste à préacheter le prix de base en se référant à la même marque et aux mêmes produits, sur la même période et dans la même zone d'activité.

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Dans cette phase de pré-intégration, la tarification doit être établie en fonction du modèle de janvier à décembre, de la basse et de la haute saison ; la deuxième dimension de référence est le cycle des vacances, des conférences, des examens, des expositions, des compétitions, des événements de grande envergure, etc.

La deuxième étape consiste à déterminer les tarifs en semaine et le week-end ainsi que les types de chambres courants dans les hôtels établis.

La troisième étape consiste en réalité en le processus d'inspection, qui nécessite une attention particulière, des changements et des ajustements en fonction de l'offre et de la demande provenant du trafic et des clients.

La gestion des revenus des boutiques vintage est un travail qui demande une grande réflexion. Actuellement, il ne suffit pas d'avoir des idées, des modèles et des innovations ; les boutiques vintage ne peuvent être comparées aux nouveaux magasins et aux hôtels établis, notamment en termes d'ancienneté et de produits.

Si l'hôtel présente des avantages, ses inconvénients en découlent naturellement. Parmi ses avantages, on peut citer un long cycle d'exploitation, la notoriété de sa marque, sa grande popularité et un taux élevé de fidélisation de la clientèle. Son principal inconvénient réside dans la vétusté de ses produits et services. Cette situation engendre une perte de clientèle importante et impacte inévitablement la gestion des revenus.

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La première étape pour un magasin aussi ancien consiste à déterminer les prix et à finaliser le travail de base en matière d'activités et de promotions, en tenant compte des produits et services existants de l'hôtel ainsi que des avantages et inconvénients des concurrents dans le secteur d'activité.

La deuxième étape consiste à gérer le fonctionnement du canal et à s'assurer que le prix ne l'est pas.

La troisième étape consiste à concevoir des services à valeur ajoutée, à préparer des adresses IP telles que des thèmes de films, des thèmes pour couples, etc., afin de constituer une base de clients.

La quatrième étape consiste à fidéliser et gérer les clients, par le biais du marketing et du marketing numérique pour la promotion de la marque, des unités d'accord minier, des agences gouvernementales, etc., afin d'assurer le trafic hôtelier.

Dans le processus d'exploitation hôtelière, l'intégration des ressources est de plus en plus utilisée pour enrichir l'offre, mais l'essence même du client ne peut être ignorée en raison du concept. Cela peut entraîner des problèmes tels que la perte de clients. De nombreux hôtels peuvent penser qu'ils sont au centre d'un emplacement spécifique et que leurs chambres seront toujours pleines, ce qui est une idée fausse. Pour une meilleure performance, une approche globale est nécessaire pour évaluer les résultats d'un hôtel.

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Pour les hôtels qui négligent leurs services, leurs produits, leur gestion, leurs relations clients, etc., le déclin de leur activité est inévitable. Un bon hôtel est centré sur le client, optimise son expérience et propose un service complet intégrant la mise en œuvre de la gestion, le travail d'équipe et des services à valeur ajoutée.

Le service est fondamental pour l'impression que l'on se fait d'un hôtel. Il reflète la perception du client et constitue une garantie de la part de l'établissement. Pour instaurer une communication efficace, il est essentiel de faire en sorte que les clients se sentent choyés et accueillis comme chez eux, loin de toute notion de divinité.

Mesures de fidélisation de la clientèle. Au sein du groupe, les membres, les clients sous contrat, etc., constituent le cœur de la clientèle de l'hôtel. Un développement et un entretien efficaces renforceront l'interdépendance entre l'hôtel et ses clients et favoriseront naturellement le bouche-à-oreille.

Les produits sont essentiels à la gestion hôtelière. Ils répondent aux besoins en matière d'hygiène, de couchage, de connexion internet, de services, d'espace et autres aspects de l'hébergement. Les produits sont le principal vecteur de la rentabilité d'un hôtel, voire son unique vecteur ; des produits de qualité constituent donc la garantie fondamentale.

Les facteurs influençant le produit détermineront le taux de conversion de la source client, le taux de seconde occupation et le taux de défectuosité des produits. Même créés via les canaux principaux ou les agences de voyages en ligne (OTA), ces produits seront perdus en raison de leurs propres problèmes.

Des produits de qualité permettent aux clients de donner un avis plus réaliste sur leur expérience, ce qui permet au magasin de se forger une bonne réputation et une forte influence sur sa marque. Parallèlement, cela peut également augmenter le taux de rachat et garantir un meilleur soutien des clients pour l'évaluation du produit.

Dans le modèle actuel de création de propriétés intellectuelles, le concept de produit est cohérent avec le concept de consommation, et la reconnaissance en est l'essence même. Pour les groupes de consommateurs et la valeur marchande, il doit se conformer au modèle de demande dominant.

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L'équipe est le pilier de la construction hôtelière. Le leadership de la direction, les compétences professionnelles des employés, la communication au sein de l'équipe, la capacité de coordination, la synergie des informations et le service sont les fondements du processus de création d'un système de croissance.

Pour établir des relations interpersonnelles, il est indispensable de sélectionner et de nommer des gestionnaires compétents. C'est également le fondement du règlement intérieur du magasin ; sans cela, il sera inefficace. Un bon investisseur n'est pas forcément un bon gestionnaire.

Il existe une incohérence au niveau intermédiaire. La mise en place d'un système de responsabilité prioritaire dédié permettrait de définir une hiérarchie claire, tout en assurant transparence et rationalisation.

Le marketing est le principal atout d'un hôtel. Un marketing de conformité permet d'assurer une adéquation optimale avec la clientèle. Les avis négatifs, les plaintes, la perception du service, le comportement du personnel, les installations, le réseau, la propreté, la gestion, etc., sont autant de points qui suscitent des réactions très négatives. Un contrôle rigoureux est donc indispensable : service, qualité, produit, gestion efficace. La direction de l'hôtel, à l'instar des vendeurs et des acheteurs, est en réalité à la fois commerçant et consommateur.

Chacun doit comprendre la vérité. Les besoins des consommateurs doivent être satisfaits, raisonnables et d'un bon rapport qualité-prix. Le résultat des commerçants est un service rendu aux consommateurs, leur permettant d'obtenir le revenu escompté. Cependant, un point crucial se situe au cœur de la transaction : la vente et l'achat doivent se dérouler dans le respect des droits et intérêts des consommateurs, afin d'éviter les litiges et les pertes de profits.

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# Positionnement des prix

La période de crise et l'ère des guerres des prix vont se répéter fréquemment. Baisser les prix n'est pas une fin en soi. Avant tout, cela doit correspondre à la tendance du marché. Autrement, une baisse des prix peut avoir des conséquences néfastes. Il faut donc faire preuve de prudence et trouver un juste équilibre en matière de prix. Baisser les prix risque de susciter des doutes chez les clients quant à la qualité du produit et la fiabilité du service ; c'est une loi logique : un prix bas et de haute qualité inspirent confiance.

# Services à valeur ajoutée

La promotion des services est une étape cruciale et souvent déterminante. Un poste vacant représente une véritable perte pour le personnel. Il est primordial d'uniformiser les services offerts afin d'assurer un accueil chaleureux aux clients, même en basse saison. Négliger le bien-être d'une personne occupant un poste à responsabilités (absence de répartition claire des tâches, d'efficacité, etc.) est une faute grave.

# service produit

En fonction du marché hors saison, les groupes de clients potentiels sont ciblés. Réunions, groupes, banquets de mariage communautaires et autres initiatives similaires constituent les principales réussites. Les ressources d'information sont intégrées et optimisées en fonction des besoins des clients, avec collecte et synthèse des données, visites et suivis.

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# Formule d'adhésion

L'adhésion est un atout majeur qui garantit un excellent rapport qualité-prix. Le prix d'essai offert aux nouveaux membres, calculé en fonction du montant de l'abonnement mensuel, des avantages et des droits réservés, ainsi que des cadeaux, souligne l'objectif de fédérer les membres. Ce modèle de valeur stockée repose sur une combinaison harmonieuse de produits, de membres et de valeur stockée.

# maintenance client

L'expérience client est souvent primordiale. Un service de restauration et un accueil chaleureux (avec un choix varié de plats et d'en-cas) contribuent à créer un lien plus fort avec la clientèle. Les week-ends d'automne et d'hiver, il est possible d'étendre les horaires du petit-déjeuner et de modifier les horaires de fermeture afin d'améliorer la réputation de l'établissement.

# Remplacer le produit

Les produits ayant une identité doivent répondre aux besoins psychologiques de la vision, car les anciens produits doivent être remplacés régulièrement, par des inspections périodiques, des réparations et un remplacement régulier par des produits neufs.

# Système administratif

Il faut fixer des objectifs, définir des critères, effectuer des comparaisons, et parallèlement, il est indispensable de comprendre le système de services global des produits et activités concurrents, et de mettre en place un système d'évaluation rigoureux.

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L'hôtel améliore constamment ses produits et services en fonction des besoins de ses clients. Autrement, aussi performant soit le service marketing, si la gestion interne de l'hôtel et de ses services n'est pas optimale, les clients risquent de partir. La fidélisation repose sur plusieurs facteurs : le personnel, les produits, les services, la gestion, le marketing, les programmes de fidélité, etc.

Le marché est difficile, le secteur est passionnant, et l'industrie du vin et du tourisme a toujours existé. C'est un fait incontestable. Face à l'évolution du marché, le secteur hôtelier sera à la fois plus déterminé et plus audacieux. Il lui faudra une nouvelle approche pour relever de nouveaux défis.

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